２月になりました。
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は12月に取り上げました、日経ビジネス電子版の記事『アマゾンのジェフ・ベゾスがウォルマート創業者から盗んだアイデア』（2023.8.18）の続きをご紹介したいと思います。（先月にご紹介する予定でしたが、年始のご挨拶の記事を掲載いたしましたので、今月にご紹介させていただきます。）

『自前で物流網を持つことへのこだわりもウォルマートが手本といえます。ウォルトンはウォルマートの物流の優位性についてこの本でこう述べています。「率直にいって、わが社の物流システムは、小売業界はもちろん、他の多くの業界からも羨望の目で見られている。……わが社の店舗が取り扱う商品は八万品目を超えるが、これら商品の85％を自社の物流センターから直接補充している。……その結果、各店がコンピュータで商品を発注してから実際に納品されるまでにかかる日数は、他社が一般的に5日以上であるのに対し、わが社では平均わずか2日である」ウォルマートは自前の物流システムを構築することで、時間だけでなくコストも削減しました。物流コストを低減することで、「仮に同じ商品を同じ売価で売ったとすれば、わが社は他社より1.5～2％も余分に利益が出る計算になる」とウォルトンは述べています。アマゾンも自前の物流センターを持つことで、配送スピードでライバルのネット小売りに対して圧倒的な優位性を持つようになりました。創業期に資金が足りなかった多くのネット小売りが物流をアウトソーシングしたのとは対照的ですが、配送に時間がかかる米国では際立った競争力になりました。しかもアマゾンはロボットなども活用して低コストで効率的な物流システムを実現しており、低価格で商品を売っても利益が得られる体制を構築しました。

このほかにも経営陣が自由に経営しやすいように労働組合をなるべく作らせないようにする一方で、従業員には自社株を付与して（ウォルマートでは株式購入優先権）会社と一体感を持たせ、株価の上昇で報いる仕組みを導入するなど、両社の類似点は枚挙にいとまがありません。べゾスはウォルトンの経営手法に心酔していました。べゾスから私のウォルマート商法をもらった人物によると、「優れたアイデアを競争相手から拝借する」というくだりに下線が引いてあったそうです。ウォルマートの経営ノウハウを取り入れるために、べゾスは同社の経営人材も引き抜きました。それがリック・ダルゼルです。ウォルマートのIT部門の幹部でしたが、1997年に創業期のアマゾンに入社し、2007年11月までアマゾンのCIO（最高情報責任者）や上級副社長を務めました。アマゾンの成長を支えるテクノロジーやソフトウエア、サービスの基盤を構築するという重要な役割を担いました。

ウォルトンの著書からべゾスが学べることはほかにもありました。巨大企業になったときに社会から受ける猛烈な反発とどう向き合うかです。ウォルマートの成長と歩調を合わせて、多くの小規模店が廃業するようになります。ウォルマートは「よきアメリカの田舎町を破壊する敵だ」と非難され、目の敵にされるようになりました。「完全に成功した大企業になると、突然敵役にされるのだ。というのも、どうやら誰もが、トップに立つものを打ち落とすことが好きらしいからである」。このようにウォルトンは述べています。アマゾンも急成長を続けて大成功を収めるようになると、小売業の“破壊者”と見なされるようになりました。アマゾンの収益拡大などの影響を受けて業績が悪化しそうな米国の小売関連の上場企業54社以上を対象にした「デス・バイ・アマゾン（アマゾン恐怖銘柄指数）」も生まれたほどです。アマゾンの物流拠点における労働環境が批判され、労働組合を結成しようとする一部の従業員の動きも注目を浴びるようになりました。かつてのウォルマートと同じように、強大になったアマゾンも社会に受け入れられ、愛される企業になることが求められています。

ウォルトンはこの本の最後でアマゾンの登場を暗示するような言葉を述べていました。「ウォルマートのようなサクセス・ストーリーは、今の時代でも可能なのか？　もちろん可能だ、というのが私の答えだ。今この瞬間にも、素晴らしい発想をもった誰か、何万人もの人々が、成功への道に向かって歩み始めている。何としてもそれを達成したいという情熱さえあれば、成功は何度でも起こり得る。必要なのは経営について絶えず学び、絶えず疑問を抱く姿勢とそれを実行する意欲だけである」　経営について絶えず学び、疑問を抱く姿勢を持ち続ける一方で、強烈な実行力も持ち合わせたべゾスは、ウォルマートをはるかに凌駕する株式時価総額を誇る巨大企業にアマゾンを育てました。』

明けましておめでとうございます。
本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。
皆さまにとって2024年が素敵な年になりますように！！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

年の初めに当たり、皆さまどのようなことをされますか？

初詣、お年玉、お節料理、年賀状、かるた取り、こま回し、凧揚げ、書初め…。お正月といえば、ということで思い浮かぶことを挙げてみましたが、子どもの遊びは最近は変わってきているのかもしれません。私の小さいころは、お正月は大人はゆっくりしているので、時間を持て余してトランプやUNOなどカードゲームばかりしていたような記憶があります。

子どものころは１年がなかなか過ぎず、早く時間が経って大人になりたいなどと思っていたものですが、大人になってみると、本当に１年過ぎるのがあっという間で、1年どころかすぐに5年10年と経っていきます。だからせめて年に1回お正月には強制的に未来のことを考えるようにしています。

人生100年時代と言われていますが、私にはあと何年あるのだろう。というところから思考をはじめ、この世を去る時、どんな人だったと言ってもらいたいかを考えます。その時々で変わることもありますし、変わらないこともあります。人には色々な側面がありますから、それぞれの側面から考えると整理しやすくなります。例えば私は女性であり、母であり、妻であり、娘であり、姉であり、友人であり、税理士であり、上司であります。他にももっとあるかもしれません。そして将来なくなる役割もあれば新たな役割が加わるかもしれません。ただ現時点で持っている役割の中で、今どの役割にたくさん時間を割いているのか、将来はどのような役割が多くなると思われるのか、といったことを整理しながら考えて、今生きている人生から将来のイメージを描きます。例えば私なら、この世を去る時どんな母であったと言われたいか、どんな妻だったと言われたいか、どんな仕事をする人だったと言われたいかなどなど、すべての役割にたいしてどんな〇〇だったと言われたいかを考えます。そしてそのような「私」にたどり着くために、今何ができるのかを考えます。そのうえで、これから３年間で達成したい目標を考え、さらにそれを１年ごとに考えます。

確かなことは、人間には必ずこの世を去る時がくるということです。日々元気に生きていると、ついつい忘れてしまいがち、というより常に考えていたら楽しく生きていけないので考えないようにできているのかもしれませんが、たまには立ち止まって考えることが、明日からの活動の原点になるのではないでしょうか。
企業経営も同じです。ただ、企業は承継されれば人間より長く生きることができます。企業を長生きさせることができるかどうかは、日々の経営者の判断にかかっています。その方向性を見直す機会を１年に１度は設けられることを強くお勧めします。

カワイ税理士法人では、お客様が自社を見つめなおし将来を考えられる際のお手伝いをしております。日々の業務に追われてあっという間に毎日が過ぎていく…。なかなかそんな時間はとれない…。とお考えの方も、１日だけ自社あるいはご自身と向き合う時間をとってみてください。今考えられていることがすっきりし、将来を描くことができ、明日から何をするかにつながります。良い一年のスタートを！！

12月なりました。
今年も残り1月です！今年のことは今年のうちに！
それでは、今月も元気に経営サポート隊通信をお届け致します！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は日経ビジネス電子版の『アマゾンのジェフ・ベゾスがウォルマート創業者から盗んだアイデア』（2023.8.18）という記事から抜粋してお届けいたします。

『ベゾスが愛読する経営書には、経営学者などが著した理論的な本が目立ちますが、その中にあって、やや異彩を放つのが、米ウォルマートの創業者、サム・ウォルトンの自伝『私のウォルマート商法 すべて小さく考えよ』（講談社）です。アマゾンが小売りの世界を激変させる巨大企業に成長するまで、米ウォルマートは世界一の小売りとして君臨してきました。ウォルマートの2023年1月期の売上高は6113億ドル（約86兆円）にも達します。しかしアマゾンも2022年12月期の売上高が5139億ドル（約72兆円）と猛追しており、ウォルマートを抜くのは時間の問題といわれています。べゾスはアマゾンを起業する際にウォルマートを研究しました。とりわけ創業者のサム・ウォルトンの自伝で、自身のリーダー論を語っているこの本から多くのことを学びました。

まずアマゾンが社是とする「顧客第一主義」はウォルマートの基本理念です。ウォルマートは「EDLP（毎日低価格）」を掲げ、ライバルと比べて常に安い価格を提供する方針で驚異的な成長を遂げてきました。価格だけでなくサービス面でも最先端を走り続けており、例えば、顧客が商品を気に入らなかった際に簡単に返品できる仕組みは有名です。いつどんな商品を買っても安い、顧客本位で高水準のサービスを常に提供する、といった極めてベーシックながらも重要な価値を提供していることがウォルマートの強みです。それを見抜いたべゾスは、インターネット小売りの世界で同じ戦略を実行することを決意します。　インターネットが普及すると商品の価格比較がどんどん容易になるため、安くなければ生き残れないことに気づいていたからです。日本では「価格.com」が有名ですが、もちろん米国にも同様のサービスがあります。2005年に米シアトルの本社でインタビューした際に、べゾスが次のように語っていたのが印象的でした。「私は世界がもっと“透明”になっていくと信じている。消費者は過去と比べてはるかにたくさんの情報を得られるようになり、どんどん賢くなっている。私の理想は、消費者が世界のあらゆる情報を完璧に得られるようになっても、『アマゾンで買いたい』と選んでもらえるようにすることだ」

アマゾンがウォルマートを参考にしていると感じる点は、顧客第一主義だけではもちろんありません。「倹約主義」もそうです。私のウォルマート商法には、サム・ウォルトンの時代は、出張でホテルを使う際は複数の社員が同じ部屋に宿泊していたと書かれています。ウォルトンは従業員に質素倹約を徹底させていました。そこまでではなくてもアマゾンの倹約主義も有名です。例えば、創業期に使われるようになった「ドア・デスク」。ホームセンターに行って、オフィスで使うデスクを買おうとしたところ、ドアの方が安かったので、ベゾスはそれを買って4本の足をつけてデスク代わりにしたという話です。「ドア・デスク」はアマゾンの中心的な価値の1つである“倹約”の象徴となり、倹約のアイデアを生み出した社員にドア・デスク賞が贈られるようになりました。アマゾンでは、出張時の飛行機は幹部でもエコノミークラスを使うことになっていました。』

ゼロから全く新しいものを生み出すのはとても難しいことですが、柔軟な発想のもと、すでにある成功を参考にして何かを組み合わせ、新しい価値を生み出すことは、ゼロをイチにするほど難しくないことなのかもしれません。続きも興味深いので、次号に引き続き掲載します。

11月になりました。
今年も残り２ヶ月です！今年のことは今年のうちに！
それでは、今月も元気に経営サポート隊通信をお届け致します！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

（『「なぜそれを知っている？」　顧客を驚かせる会社キーエンス』西岡杏　2023.10.16）

今月は日経ビジネス電子版から、キーエンスの記事をお届けしたいと思います。

『2021年冬、工作機械用の部品を手掛けるエーワン精密の山梨工場で、「レーザーマーカー」と呼ばれる装置が故障した。金属や樹脂などにレーザー光を照射して、番号やバーコードなどを刻印するための装置だ。エーワン精密は「コレットチャック」と呼ばれる部品で国内シェア60％を占める最大手。コレットチャックは「旋盤」という工作機械において、加工物や工具を固定する役割を果たす。使用する旋盤や加工物、工具それぞれの種類や大きさに応じてコレットチャックに求められる仕様は異なるため、エーワン精密の生産は「少量多品種」の極みだ。どのコレットチャックがどんな仕様かを見分けるために、レーザーマーカーによる刻印は不可欠だ。

「これまで通り、パナソニック製のレーザーマーカーを購入しよう」。エーワン精密の室田武師専務取締役は既存の生産ラインとの相性を考慮し、同じメーカーのものを選ぶつもりだった。ところが、思いがけない人物が室田氏に声をかけてきた。キーエンスの営業担当者だ。「レーザーマーカーを購入されるご予定ですか」。まるで故障を知っていたかのようなタイミングに、室田氏は驚きを隠せなかった。

種明かしをすれば単純な話だ。この営業担当者は室田氏を訪ねる直前、エーワン精密の別部署でレーザーマーカーの販売を終えていた。その去り際、いつもの習慣でこう尋ねた。「他にお困りの方はいませんか？」。それに対する答えが、営業担当者を隣の建屋に向かわせたのだった。

それからの動きは速かった。数日後に再び来訪。1分ほどで自らレーザーマーカーの準備を整え、室田氏の目の前でデモを披露した。訓練を積んだ口調で機能を紹介し、質問への返事もよどみない。納得した室田氏は、その場で購入を決断した。パナソニックには、故障直後に連絡を入れ、購入意向を伝えていた。だが、パナソニックの営業担当者が電話をかけてきたのはキーエンス製のレーザーマーカーを購入した後だった。

訓練された営業担当者が常に需要を探り続け、チャンスとみたら電光石火で勝負をかける。エーワン精密の山梨工場での受注は、決して偶然ではない。こんなシェア奪取劇が世界中で起きていることを、キーエンスの業績がはっきりと示している。

22年3月期の売上高は過去最高の7552億円で、10年前の4倍近くにまで拡大した。営業利益も過去最高で、売上高に対する営業利益の比率はメーカーとして驚異の55.4％に達する。新型コロナウイルス禍での投資抑制の影響を受けて一時足踏みしたものの、ほぼ右肩上がりで成長を続けてきた。それも、営業利益率が50％前後という高い収益性を維持しながらだ。』

顧客が必要なタイミングでの営業、的確な提案、素早い対応、豊富な製品知識、商品を購入する立場からはいずれもうれしいことばかりですが、販売する立場になれば実は実際に実現することは難しいことばかりです。記事を読んでいて、その営業の鮮やかさに感嘆してしまいましたので、来月もこの記事の残りの部分を紹介したいと思います。

早いものでもう10月、今年も残り3ヶ月ですね。
皆さまお元気でお過ごしでしょうか？
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

（プレジデントオンライン2023.1.23「トヨタがやる仕事やらない仕事」野地秩嘉）

今月も先月に引き続きトヨタが取り組むカイゼンについてのプレジデントオンラインの記事をご紹介したいと思います。

『「原価低減、生産性向上ばかりを言い募ると、間違える人たちが出てきます。利益主義だと勘違いして、短期的な利益をあげるためのカイゼンに陥りがちなんです。（中略）でも、本当にその会社がよくなるのはやはり長期目標、長期計画にかかっていると思います。TPSもまさに同じで、地盤からしっかりやっていって、体質を強化して、やっと結果が出てくるのがわれわれのやり方じゃないかなと思うんですよ。短期の生産性向上を目当てにすると、結果だけを追ってしまう。それではやっているほうは疲弊しますし、長続きしないんです」

かつて、トヨタ生産方式をまとめた大野耐一さんはこう言っていました。「ザ・トヨタ生産方式はない」TPSは問題解決に使うものではあるが、ひとつのやり方に固定してはいけない。時代と状況によって変わるのが当たり前だ、と。そして、「ザ・モノと情報の流れ図」もありません。こちらもまたどんどん変えていけばいいのです。ですから、ネットに出回っているトヨタの考え方はすべて古いといってもいいでしょう。それくらい、変化しているのがトヨタです。

例えば、生産調査部は2018年から経理の仕事のうち決算業務についてカイゼンを始めたそうです。まず、お客さんとは何かを考えました。経理の場合のお客さん（後工程）とは誰かといえば、決算の数字の説明を聞く人と設定しました。経営陣、IRの関係者、そして何よりも株主です。そうして、モノと情報の流れ図を書いていったら、決算の仕事にはたくさんの標準作業があることがわかりました。3カ月間、調べて770もの標準作業があると分析できました。そのなかで、「どうして、この仕事をするの？」というものが全行程の10パーセントあったそうです。「昔からやっているから」という考えは捨てる。これはトヨタに限りません。経理だけの問題でもありません。毎日、当たり前のようにやっている標準作業の10分の1はすでに時代と状況に合わなくなっているのです。例えば、書類を郵送する、ハンコを押すといった作業はどこの会社でもまだ少しは残っているでしょうけれど、それはもういらないもの、やめるべき仕事になっているのです。この場合、「これくらいは残しておいていいじゃないか？」という考え方はするべきではありません。やめると決めたものはすっぱりやめる。また、昔は先輩たちがやっていたけれど、今はやっていないという標準作業もやめるべき仕事の筆頭です。ただ、これは自分たちだけで判断できる仕事ではありません。トヨタにおける生産調査部のような、他人の目で見てもらわなければなかなか自分の仕事を自分で切ることはできないのです。「自分がやっている仕事はやらなきゃいけない仕事だ、正しい仕事だ」と思っているからこそ、みんなやっているからです。モノと情報の流れ図を作るのは、そういう自分たちの従来の仕事を信じている人たちに客観的な視点からの姿を見せるためです。仕事には前の工程があって、また、後の工程があることをわかってもらいます。そして、自分たちの工程だけが生産性を向上させても、それが全体にどうかかわっているかを目で見てもらわなければ人は納得しないのです。自分が現在、やっている仕事を自分で日々、カイゼンできる人は本当のプロフェッショナルだと思います。

会議でも書類でも打ち合わせでも、トヨタのチームワークを形作っているのは困りごとを他人に相談するところから始まる。役員会でも「今年私が担当する部門ではこれくらい売り上げが上がった」といった話に反応する人はいません。ですから、そういう話は出てきません。会議では困りごとの共有がいちばん最初の議題で、それがなければ15分で終わることがあります。その代わり、困りごとがいくつも出てくれば1時間はきっちりやります。会議では成果、目標達成といったことについて話すことをやめればいいんです。成果や目標を達成したことは資料で回す、あるいは発表すればいいだけです。わざわざみんなで集まった場で、「オレはこんなに頑張った」と話す意味はありません。ただし、成功体験の共有は意味があります。それについても資料で回覧するもしくは、別にそれだけを話す場を設ければいいのです。会議では困りごとを発表し、みんなの知恵で解決の糸口を見つける。それだけで会議のムダを減らすことができます。実際に、トヨタではそうやっているのです。』

日中は暑い日が続きますが、朝晩過ごしやすくなってきましたね。
皆さまお元気でお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届け致します！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は先月に引き続き、プレジデントオンラインのノンフィクション作家野地秩嘉さんによる連載「トヨタがやる仕事､やらない仕事」（2023年1月23日）より、抜粋してお届けします。

『ある社員はこう教えてくれました。

「歴史観は大事です。トヨタに入るとまず（豊田）佐吉翁の逸話から始まるんですね。

佐吉さんのお母さんが夜なべして機（はた）を織っていた。それが大変そうだから、佐吉翁は自動織機を発明した。（豊田）喜一郎さんは関東大震災の時、電車やバスは止まったけれど、アメリカのトラックが縦横無尽に走っていた。その姿を見て、こんな大変な時に日本人が自分たちの手で作った車が1台もないのは悲しい、と。

それで、自動織機から自動車に移ったわけです。トヨタには産業報国という社是がありますが、産業によって国や国民に報いることをトヨタはちゃんとやっている。受け継がれているんです。きれいごとかもしれません。しかし、きれいごとを大切にするDNAがあるんです。やっぱりモノづくりの会社だからみんな真面目なんです。

研修でも、どなたかのために、何かのために、未来のために、環境のためにといったことをちゃんと教える会社です。ハウツーよりも、ビジネスパーソンとしての生き方を教えるんです。自分たちは何のために働いているんだ、と。

どなたかのためにやる。それで喜んでもらえたら、うれしいじゃないか。喜ばれる方の笑顔を思い浮かべながら働こうよみたいな会社なんですよ」
さて、生産調査部の尾上恭吾さんはトヨタ生産方式について、こう言います。

「TPSは原価低減、生産性向上が目的と説明されていました。しかし、これは本来の趣旨ではないんです。

社長の豊田（章男）が佐吉、喜一郎のことを思えば、『目的は誰かの仕事を楽にすることじゃないか』と初めて言いました。これまで生産現場のTPSであれば原価低減、生産性向上が目的と言えば、みんなすぐに理解できました。しかし、経理、広報、新車開発といった事務技術系の職場では原価低減、生産性向上を目的としたら、単に予算を減らせばいいと考える人が出てくるわけです。そこで、開発部門のTPS指導の際に『他の誰かの仕事を楽にする』をテーマにしたら、見事にハマりました。全社にトヨタ生産方式を広めようと思ったら、原価低減、生産性向上では通用しないんです」開発部門はカイゼン活動で、さっそく、「他の誰かのために」を形にしたそうです。

開発部門は長年、仕入れ先との間で、問題連絡書、通称、モンレンという書類のやりとりをしていました。

モンレンにはトヨタが出した仕様書に対する疑問、つまり、「このように書いてあるけれど、これはどういう意味ですか？」といったことが記してあります。そして近年、トヨタと仕入れ先の間でやりとりされるモンレンの数が圧倒的に増えてきたという問題が起こりました。ここをなんとかカイゼンしたい、と。調べてみると、問題点はモンレンの書き方でした。開発の人間は仕入れ先に与えるべき情報をいつの間にか絞ってしまっていたのです。そこで、新たにフォーマットを作り直しました。事前に仕入れ先に知らせておくべき情報の欄を大きくして、モンレンのなかに作ったのです。

そうしたら、両社の間を行き来するモンレンの数は劇的に減りました。こうして、仕入れ先という「他の誰か」の仕事は楽になったのです。同時に、トヨタの開発部もまたモンレンへの対応が減ったため、仕事が楽になりました。

世の中にひとりでやれる仕事はありません。どんな仕事にも関係者がいて、そのおかげで仕事が前に進むのです。ですから、相対する関係者の仕事が楽になれば、自分もまた楽になるのです。他人に尽くせば、自分にもちゃんと返ってくるのです。つまり、他人を楽にすると自分もまた楽になるわけですね。』（来月に続きます。）