秋も深まり良い季節になってきましたが、
皆さんいかがおすごしでしょうか。
早いものでもう10月ですね。
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】（致知2003年7月号より）

先日、名経営者として世界的に知られる京セラ創業者稲盛和夫氏がお亡くなりになりました。今月は、生前に残されたインタビュー記事の一つをご紹介したいと思います。

『私は洗面をするときに、猛烈な自省の念が湧き起こってくることがあります。たとえば、前日の言動が自分勝手で納得できないときに、「けしからん！」とか「バカモンが！」などと、鏡に映る自分自身を責め立てる言葉がつい口をついて出てくるのです。最近では、朝の洗面時だけでなく、宴席帰りの夜などにも、自宅やホテルの部屋に戻り、寝ようとするときに、思わず「神様、ごめん」という「反省」の言葉が自分の口から飛び出してきます。「ごめん」とは、自分の態度を謝罪したいという素直な気持ちとともに、至らない自分の許しを創造主に請いたいという、私の思いを表しています。大きな声でそう言うものですから、人が聞いたら、気がふれたと思われるかもしれません。しかし、一人になったときに、思わず口をついて出てくるこの言葉が、私を戒めてくれているのではないかと思うのです。このことを私は、自分自身の「良心」が、利己的な自分を責め立てているのだと理解しています。

人間は、理性を使って利他的な見地から常に判断ができれば、いつも正しい行動がとれるはずです。しかし実際には、そうなっていません。往々にして、生まれながらに持っている、自分だけよければいいという利己的な心で判断し行動してしまうものです。それは、たとえば自分の肉体を維持するために、他の存在を押しのけてでも自分だけが食物を独占しようとするような貪欲な心のことですが、そのような利己的な心は、自己保存のために天が生物に与えてくれた本能ですから、完全に払拭することはできません。しかし、だからといって、この本能にもとづく利己的な心をそのまま放置しておけば、人間は人生や経営において、欲望のおもむくままに、悪しき行為に走りかねません。「反省」をするということは、そのように、ともすれば利己で満たされがちな心を、浄化しようとすることです。私は「反省」を繰り返すことで自らを戒め、利己的な思いを少しでも抑えることができれば、心のなかには人間が本来持っているはずの美しい「利他」の心が現れてくると考えています。

仏教で、「一人一人に仏が宿っている」と教えるように、人間の本性とはもともと美しいものです。「愛と誠と調和」に満ち、また「真・善・美」、あるいは「良心」という言葉で表すことができるような崇高なものであるはずです。人間は、「反省」をすることで、この本来持っている美しい心を開花させることができるのです。

ただ、この「反省」は一度すればいいというものではありません。繰り返し行うことが不可欠です。なぜなら、「反省」を繰り返さなければ変わることができないほど、人間は頑迷固陋（がんめいころう）な存在でもあるからです。私にとっても、毎日「反省」をするということは、最初は理屈で考え、行っていたことが、次第に習い性になってきたように思われます。このような習慣を持つことは、禅寺で修行をするのと同じような効果があるのではないでしょうか。「反省」を重ね、心を純粋にする努力を不断に続けることによって、次第に高い精神性を身につけることができると思うのです。

私自身を含め、人間は誰しも完璧ではありえず、ときに間違いを引き起こしてしまいます。しかし、そのたびに素直に「反省」し、再び同じ誤りをしないように懸命に努めていく、その日々の繰り返しが、少しずつ人間性を高めてくれるのではないでしょうか。私は、そのような「反省ある日々」を通じてかちえた「人格」こそが、最も堅固であるばかりか、何にも増して気高いものであり、それこそがわれわれをして、素晴らしい人生へと導いてくれるものと固く信じています。』

皆さんいかがお過ごしでしょうか。
早いものでもう9月ですね。
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【河合由紀子のちょっとイイ話】（致知2007年8月号より）

今月は、ホンダ創業者本田宗一郎氏（1906～1991）から薫陶を受け、1970～80年代にかけて「シビック」や「アコード」などのデザインを手掛けてきた岩倉信弥氏のインタビュー記事を抜粋したいと思います。

『本田さんは凄く大きな夢を語るのですが、それが決して机上の空論にはなっていない。夢は大きく、目標は高いんだけど、やっていることは現場主義なんです。やはりちゃんと物を見て、直に物に触れ、現実をよく知らなきゃいけないという「現場・現物・現実主義」。それを外すと「やりもせんに！」と拳骨やスパナが飛んでくる。こちらは大学を卒業して多少知恵がついている分、「いやそれは無理です」とか、屁理屈を一所懸命並べるんだけど、言おうとすると怒られる。しょうがない、やるしかない、で、やっているうちにできちゃった、ということが何度もあった。人間は窮地に追い込まれて、いうなれば２階に上げられて梯子を外され、さらに下から火をつけられる、という絶体絶命の危機に立たされ、初めて湧いてくるアイデアや閃きがあるものです。

結局、なぜ怒るのかと考えたら、本田さんは経営者として考えているんです。こうしなきゃお客さんは喜ばないという発想だから、考え方が哲学的になる。一方、こちらはデザイナーとしての視点だけで考えている。つまりシンキングレベルが違うわけです。

本田さんは、いつもしつこいくらいに「いいモノをつくるにはいいものを見ろ」とおっしゃっていました。ある時、こんな苦い経験をしたことがあるんです。「アコード」の４ドア版をつくっていた時のことでした。僕らのデザインチームは、４ドアを従来の３ドアの延長線上に考えて開発を進めていた。ところが本田さんは「４ドアを買うお客さんの層は、３ドアとは全然違うぞ」と言って憚らない。ボディは四角く、メッキを付け、大きくて高そうに見えるようにしろと言われるのです。僕は内心、そんな高級車はよその会社に任せればいいと考えていました。ほんの気持ち程度の対応しか見せない僕らに、本田さんは「君たちはお客さんの気持ちが全然分っていない。自分の立場でしかものを見ていない」と日ごとに怒りを募らせてきます。毎日、よく似たやり取りが続き、我慢の限界を感じた僕は「私にはこれ以上できません。そんな高級な生活はしていませんから」と口にしていました。本田さんはそれを聞くなり「バカヤロー！」と声を荒げ、「じゃあ聞くが、信長や秀吉の鎧兜や陣羽織は一体誰がつくったんだ？」と言われたんです。大名の鎧兜をつくったのは、地位も名もない一介の職人。等身大の商品しかつくれないのであれば、世の中に高級品など存在しなくなる。自分の「想い」を高くすればできる。心底その人の気持ちになればできるんだ、と教えてくださったんです。

我々一般の人間は、なるべく厳しい戦いは避けようとしますね。商品開発でも、水と油のように相いれない関係があれば、はなからミスマッチだと否定してしまう。けれども２代目の「プレリュード」をつくった時、お客様はきっと、スポーツカーのかっこよさとセダンの実用性を兼ね備えた車を期待しているように感じたんです。普通であれば、そんなことはできないと諦めてしまうんだけど、僕の提案を聞いた３代目の久米是志社長は、「よし、やってみよう」と言ってくださった。そして１９８２年に発売されたこの車は世界中で大ヒットを飛ばし、続く３代目「シビック」は自動車デザインで世界グランプリを取りました。その時僕は、「矛盾」という言葉について考えました。天下無双の盾と矛があって、いくら戦っても勝負がつかない。けれどももっと高い地点で、お互いが手を握り合う世界があるんじゃないか。勝負のない、戦わない世界があるんじゃないかと。けれども、そのためにはまず戦わないとダメなんです。それこそ、もう死ぬ思いをしてね。本田さんは誰もが不可能だと思えることを口にし、その不可能命題を乗り越えて世界一になった人です。そういう姿を次の社長も、その次の社長も見ているから、ホンダにその遺伝子が受け継がれていくんです。本田さんはもの凄く怖い人だったけど、実は怒ることによって自分の持つ高い想いへと、我々を引き上げようとされていたんじゃなかったかと最近思うのです。一緒にモノをつくって完成させる喜びを、皆で味わうためにね。』

8月になりました。
暑い日が続きますが皆さまいかがお過ごしでしょうか？
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、日経ビジネスオンラインから、「嫌われる勇気」の著書、アドラー心理学の研究者として有名な岸見一郎先生の記事をご紹介します。（日経ビジネスオンライン　2022.7.21「孤独なリーダーができること」）
『ローマ皇帝であるマルクス・アウレリウスが日々の思いを包み隠さずノートに書きつけていった『自省録』に、次のような文章が記されています。
「早朝に自分に向かっていえ。私は今日もお節介で恩知らずの傲慢な欺瞞（ぎまん）的な嫉み深い非社交的な人間に出会うだろう」（『自省録』）
「彼らは互いに軽蔑し合いながら互いにへつらい合う。そして、相手に優越しようと欲しながら互いに譲り合う」（前掲書）

アウレリウスは皇帝でありながら、裏切りや謀略に悩まされていました。まわりにいる人が自分の味方ではないかもしれないという不信感を持ち、いつも孤独であったように見えます。

早朝にこのようなことを書いたのは、不意に嫌な人に出会うことになるよりも覚悟しておいた方が、実際にこのような人に会った時の衝撃は少なくてすむという思いからだったのでしょう。

リーダーとして自信満々の人でなければ、『自省録』の中に心に響く言葉をいくつも見つけることができるでしょう。

アウレリウスは、人間の力の及ぶことと及ばないことがあると考えます。自分のことをよく思わない人がいることは、力が及ばないことですが、力が及ぶことはあります。
「最初に現れる表象が伝えること以上のことを自分にいうな。何某がお前のことを悪くいっていると告げられた。それは確かに告げられた。だが、お前がそれによって害を受けたとは告げられなかった」（前掲書）

何か外に起きたことの印象（表象）が感覚器官によって心の中に刻印されるのですが、それが正しいとは限らないとストア哲学では考えます。

誰かが自分について何かを話しているというのが「表象」です。その事実だけを受け入れ、その表象が伝える以上のこと、つまり、それが「悪口」であると判断してはいけないのです。

たとえ、それが事実悪口であっても、それによって害を受けるわけではありません。伝聞であれば、なおさらそのような判断が正しいとは限りません。

できることは二つです。まず、自分のことがよく思われていないのではないかと疑心暗鬼にならないことです。自分がどう思われるかを気にしてばかりいる人は、自分にしか関心がないのです。

次に、もしも部下の言動が気になるのであれば、はっきりと指摘してもらうように部下に伝え、その際、決して自分の人間としての好悪ではなく、リーダーとしての自分の言動について意見をいってほしいと伝えることです。

アウレリウスは、人間を強く嫌悪していたという人もいますが、たとえそうだったとしても、自分にはするべきことがあることを知っていました。アウレリウスにとってそれは皇帝としてローマ帝国を統治することでした。

リーダーも自分がどう思われるかというよりは、組織にとって何が有用なのかに関心を向けなければなりません。自分の有利になるよう近づいてくるような人は遠ざけなければならないのです。』
いかがでしたか？リーダーは孤独なものですが、自分がすべきこと、つまり組織にとって何が有用なのかに焦点を当てて考えることを中心に判断することが、リーダーとしてなすべきことであり、心にその考えを置き続けることにより、リーダーとしての正しい振る舞いが可能になるのですね。

7月になりました。
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、日経XTRENDの記事から、米国の次世代ブランドやリテールテックを紹介するニュースレターの執筆者、沼田雄二朗氏の記事をご紹介したいと思います。今、米国の消費者は何を基準にブランドを選んでいるのか、未来のトレンドのヒントが垣間見えます。（2022年5月31日日経XTRENDより）

『2030年に向け、より消費の中心になっていくZ世代。彼らの関心の一つが、サスティナブルな商品やサービスだ。国際的な大手会計事務所、デロイト・トウシュ・トーマツが2021年に実施した調査によると、新型コロナウイルス禍を受けてZ世代の最大の懸念事項は、気候変動と環境保護であり、続いて失業と健康管理・疾病予防だった。同調査における全回答者のうち60%は、コロナ禍の余波を受け、企業が気候変動への取り組みの優先度を下げるのではないかと考えているという。

大量生産・大量消費を前提としてきた親世代への反発もあり、米国のZ世代はサスティナビリティーをクールなカルチャーとして捉えています。数量や販売期間が限られた「限定商品」を持っていることがクールであるのと同じように、そのブランドがサスティナブルであることを「知っている」、その製品を購入することでサスティナブルな生活を「実践している」など、そのようなブランドや情報にアクセスできていること自体がクールだと感じているようです。彼らの消費額がピークを迎え始める2030年に向け、消費者としてのZ世代はますます存在感を示すようになります。「サスティナビリティーはクール」だという価値観を重視する世代に向けて、コミュニケーションの中身はもちろん、製品やブランドのあり方自体を再考していく必要がありそうです。

Z世代によるサスティナブル消費の典型例は、まずサスティナビリティーと銘打っているブランドを選ぶことです。ブランドの間ではゼロ・ウエイスト（ゴミをゼロにすることを目標に掲げた活動）など、廃棄を減らす活動が広がっていますが、消費者の間でも直接ロスを減らせるという意味で、あえて古着の服を買う人たちも増えています。その結果、アパレルの二次流通市場が急速に拡大しています。当然、Z世代の彼らは、新品と比較すると古着の方が価格的なメリットが大きいから選んでいるという側面もあります。サスティナビリティーのことだけを考えて消費をしているわけではないので、10ドルの商品が15ドルになると受け入れられないこともあります。将来の経済成長が親世代より不透明な中で、得られるバリューに対する評価が厳しいこともZ世代の特徴の一つです。

Z世代に人気のサステナブルブランドのキーワードの一つが「廃棄ゼロ」です。新興のスニーカーブランド「Thousand Fell（サウザンドフェル）」は「廃棄ゼロ」をミッションに掲げ、全てリサイクル可能な素材でスニーカーを生産しています。「SUPER CIRCLE（スーパーサークル）」と呼ばれる独自の回収プログラムも行っており、使い古した自社製品を送ると同社のサプライチェーン内でリサイクルされ、次の買い物で割引になるクーポンも発行してくれます。製品に使われている素材もアロエやリサイクルされた原料が用いられており、デザイン自体もシンプルでクリーン。履きつぶした後の回収までセットで製品を販売するというのは、「スニーカーを履いて捨てる」という罪悪感から解放してくれる面白い仕組みです。

最近日本でもよく耳にするようになったので知っている方もいるかもしれませんが、「Parade（パレード）」という女性向け下着のスタートアップも「リサイクル」のプログラムで注目されているブランドです。“インクルーシビティー（包括性）”をブランドのコアに置き、幅広いサイズラインアップの製品クリエイティブには、様々な人種や体形のモデルを起用しています。サスティナビリティーについても立ち上げ当初から注力し、商品を100％リサイクル素材で作ることを目指しています（22年現在は80～95％であるが、23年に100％という目標を掲げている）。22年から米国で開始したリサイクルプログラム「Second Life（セカンドライフ）」では、使い終わった下着を洗って送る、またはリアル店舗に持っていくとクーポンがもらえるというものです。回収された製品はその後、下着ではなく建築資材などに活用されるそうです。自社商品以外の下着も対象としているので、他ブランドの顧客がプログラムに申し込み、クーポンを受け取ることで、新規顧客の開拓にもつながるようになっています。』

リサイクルに自社で取り組むのは特殊な技術やオペレーションを必要とするため難しいので、専門業者とパートナーシップを組んでアウトソースしているようです。消費者のし好、世間の空気が変わることにより、これまでは取り組んでこられなかったことがビジネスとして成り立つ可能性が感じられます。

6月になりました。
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今月で今年も半分が過ぎますね。
梅雨空も吹き飛ぶよう今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】
今月も引き続き、『誰でも「デジタルものづくり」始まった製造業のMaaS（2022.3.25掲載）』の続きをお届けします。

『「大学で機械工学も学んでいなければ、職人さんから技能を盗んだわけでもない。だけど、入社半年もしないうちにプログラムできるようになった」。入社5年目の廣野将太・製造部リーダーにとって、複雑形状のアルミ部品のプログラミングもお手の物だ。「5軸加工」といわれる、XYZ軸だけでなく回転と傾斜の軸を加えてアルミ材料を削っていく技術も手掛ける。オフィスには廣野氏のようなデジタルものづくり時代の申し子がごろごろいる。

エンジニアが作成したプログラムは昼夜問わず機械に送られて加工されるとあって、工場は24時間365日稼働を実現している。工場内はほぼ無人。職人技に依存しない標準化と省人化を進めた結果、2021年の同社の1人当たり生産品目数は760個近くと、02年から2.2倍に増加。生産性は目に見えて上がった。このヒルトップシステムと呼ばれる生産方式は2000年代前半に導入し、少しずつ機能を拡充してきた。そして2021年、その歴史を自ら破壊するほどのイノベーションを打ち立てた。受注から生産までほぼ完全自動化するAIエンジン、COMlogiQ（コムロジック）を完成させたのだ。

コムロジックは3次元の図面データをアップロードすれば、AIがそれを読み込み、機械のNCデータと、そのデータを用いた加工プログラムを自動で生成。使用する工具やセットの仕方、材料の段取りなども指示してくれる。人は「公差」と呼ばれる許容される寸法誤差の値と穴の位置を指示するだけ。到達したのはヒルトップシステムのさらに先を行く「パソコンとネットワーク環境さえあれば誰でも熟練の加工技術を再現できる世界」だ。

AIエンジンはLIGHTz（ライツ、茨城県つくば市）との共同開発だが、このイノベーションを成し遂げたのは、ヒルトップがマスカスタマイゼーションを追究してきたからこそ。同社のサーバーに20年以上眠る多品種少量の膨大な部品データが、AIの完成度を高める“教材”となり、加工モデルを自動生成できるようになった。ヒルトップによると、プログラミングに要する時間は3分の1に短縮され、熟練のエンジニア約30人分の作業を任せられるようになったという。

同社は自社で使うだけでは飽き足らず、22年から工作機械商社の山善と組み外販も始めた。売り切りではなく、基本料金とデータ量に応じた従量課金とを組み合わせて収益化するサービスだ。だが、ここで一つの疑問が湧く。AIによる独自のものづくりを文字通りオープンイノベーション化することは、敵に塩を送ることにならないのか。山本氏は「開放して多くのユーザーに使ってもらうことでコムロジックはより多くの加工データを学び進化する。コムロジックの価値そのものが高まればさらに魅力的なサービスになる」と敵塩など意に介さない。そこにはもはや「モノ売り」ではなく、サービス売りを通して製造業の世界を一新しようとするヒルトップの姿が浮かぶ。製造業MaaSのプロバイダーへと変身することで、自らの企業価値を高めようとしているのだ。

部品加工や設備組み立ての和コーポレーション（新潟県長岡市）はコムロジックを試験導入し、部品加工のモデルづくりに取り組んでいる。担当者は「高度な加工がコムロジックでできるようになれば、生産性や利益率はかなり改善される」と期待する。

山本氏は加工プログラミングという専門職すら今や「ルーティーンワーク」とみなす。では、サービスによってものづくりを完全自動化した後、いったい人は何をするのか。山本氏は「研究開発など、より創造的な仕事にマンパワーを振り向ける。人が本来取り組むべき高い技術や事業の開発など学びのあるものづくりに挑戦する」と唱える。

例えば21年は1時間に12万錠を外観検査できる錠剤検査装置やPCR検査装置などを自前で開発した。これまでヒルトップは1～2個の特殊部品ばかりつくってきただけに、その集合体である装置も丸ごと手掛けられる技術力を持つ。FA（ファクトリーオートメーション）機器などの開発にも成功しており、もはや単なる部品加工メーカーの域を飛び出している。

経済産業省などがまとめた「2021年版ものづくり白書」によると、デジタル技術を活用する上での課題について「デジタル技術導入にかかるノウハウの不足」と回答した企業の割合は約53％に達した。また、約48％が「先導的役割を果たすことができる人材の不足」と答えている。

ヒルトップが目指すデジタル技術を使った「誰でも高度なものづくり」はこれらの課題を打ち破る可能性を秘める。大手ソフトウエアベンダーでも大手自動車メーカーでもない、京都の知られざる町工場発の「MaaS」は、日本の製造業がより付加価値の高いものづくりにシフトできるかの試金石となる。』

地球全体では人口は増加していますが、着実に人口減少時代を迎える日本が今後世界で生き残っていくためには、最新の技術をこれまで培った技術、経験、知識と掛け合わせて、少ない人数でも高収益の出る事業を生み出していくことが一つの答えとして考えられるように思います。そのためにも、日本の希少な資源である人材の育成がますます大切になってくるのではないでしょうか。

5月になりました。
風薫る爽やかな良い季節ですね。
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】
今月は日経ビジネスオンラインのシリーズ「上阪欣史のものづくりキングダム」から『誰でも「デジタルものづくり」始まった製造業のMaaS（2022.3.25掲載）』の前半をご紹介したいと思います。（後半は来月号でご紹介します。）

『デジタル技術を使い誰でも高度なものづくりができるサービスがにわかに広がっている。製造業MaaS（マニュファクチャリング・アズ・ア・サービス）とも呼ばれるが、その新星がHILLTOP（ヒルトップ、京都府宇治市）だ。かつてしがない自動車部品の下請け中小企業だったが、マスカスタマイゼーション（個別大量生産）に事業をシフトすることで、ありとあらゆる機械加工のデータを膨大に蓄積。そのビッグデータを基にAI（人工知能）が部品を削り出す手順や使う工具の選定など加工プログラムを自動作成するソフトを開発した。

工作機械による高精度のNC（数値制御）プログラミングは職人技とされてきたが、その常識を打ち破った。機械加工の自動プログラミングという新サービスのベンダーとなり、ものづくりに従事する社員をより創造性の高い仕事へと向かわせる未来を描く。

ヒルトップの本社はピンク色の壁面に近代芸術を思わせる奇抜な外観が目を引く。中に入るとこれまたピンクを基調とした明るいオフィスで、工場をガラス越しにのぞくと工作機械がずらりと並んでいる。実はヒルトップは、新型コロナウイルス禍前には年間2000～2500人もの人が見学に押し寄せていた、知る人ぞ知る中小企業だ。誰もが知る自動車メーカーの幹部も訪れる。一体なぜ、そんなに耳目を集めるのか。

同社はアルミ材料を削って部品をつくるメーカーで、最大の競争力は短納期のマスカスタマイゼーションにある。売り上げの80％が1、2個の特殊な部品や試作品で、受注品目数は月間約4000に及ぶ。だが、納期は3～5日を順守しており、従業員140人弱の中小企業ながら他社がやりたがらない少量生産を請け負う。なぜやりたがらないのかと言えば、手間暇がかかる割にはそれに見合う利益を出せないから。だが、同社は製造業平均をはるかに上回る10～20％の売上高営業利益率をたたき出している。

同社の競争力の源泉は「工場中心ではなくオフィス中心のものづくり」だ。フライス盤や旋盤など工作機械で削るときには、どういった切削工具をどのように機械にセットし、どのような手順で表面を削っていくかプログラミングしなければならない。切削スピードや別の工具と自動交換するためのプログラミングもしかりだ。こうした切削ノウハウは職人技のたまものとされてきた。習熟していなければ工具の選定やセットだけでも1時間以上かかる場合がある。これでは次から次へと押し寄せる多品種少量生産はこなしきれない。

そこで常務の山本勇輝氏が考えたのが、職人の暗黙知を標準化するソフトウエアだ。顧客から受注した3次元CADの図面データを開き、加工する面をクリックするとどういった工具を使うか、どんな削り方をするかが、選択式で画面上に表示される。それを選んでいくだけで機械加工用のプログラミングができあがる。あとはそのデータを自動的に工作機械へ送るだけ。そうすると切削が始まる。1機械あたり300の工具が候補として使われるが、それを加工パターンに応じてエンジニアが直感的な操作で選び取っていく。その際、切削条件や工具の回転数、材料に進入する角度なども紐づいて決まっていく。さらに同社は「デジタルツイン」でも中小の同業他社を圧倒する。プログラムができあがるやいなや、その加工をコンピューター上で自動的にシミュレーションするのだ。何か不具合や誤りがあればコンピューター上で修正する。実際の加工が始まった後にミスがみつかれば、コストや時間がかさみ非効率このうえないが、デジタルツインだとこうしたトラブルもほとんどない。』

従来の方法では利益が出ないため、他社がやりたがらなかった仕事を、同社はデジタル技術を使ってその改題を解決し、さらには製造業の抱える共通の課題解決のためのサービスを提供の装置の製造に着手するなど、事業内容を広げています。来月は後半部分をご紹介いたします。