梅雨の季節がやってきました。
紫陽花が雨に濡れる姿は、春から夏への移ろいを
感じさせてくれます。
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、「会計の世界史―イタリア、イギリス、アメリカ500年の物語　田中靖博　日本経済新聞出版社」から、『ROIの高め方を示したデュポン公式（34１－344頁）』をご紹介したいと思います。

『デュポンの数値管理の基本は「それぞれの事業の収益性」を厳しくチェックすることでした。そのための仕組みは20世紀初めに社長に就任したピエール·S·デュポンのときに構築されました。実はこの「数字に強い社長」の経歴には「アメリカ管理会計の源流」が流れています。科学的管理法の父テイラーは鉄道部品製造を行うジョンソン社の会計コンサルティングを行っていました。このジョンソン社に出資していたのがピエールです。彼はのちにジョンソン社の社長になり、そこで同社の洗練された原価計算·会計システムを目にしました。これに感動したピエールは、のちにデュポンの社長に就任した際、ジョンソン社から“数字の鬼”ジョン·ラスコブを右腕として引き抜きました。こうして「数字に強い」社長と「数字の職人」財務部長コンビが誕生したのです。19世紀当時に最先端だった鉄道会社の原価計算·管理会計の考え方がテイラーを通じてジョンソン社に伝わり、それがM＆Aによってデュポンへと移っていったのです。（中略）ピエール社長とラスコブの“数字の鬼”コンビは、「セグメント情報」の構築に取りかかりました。それまで仕切りが曖昧だった社内組織を「黒色火薬·無煙火薬·ダイナマイト·販売」の４つのセグメントに区分し、それぞれの収益性を計算して業績評価を行うことになりました。

ここで業績評価の方法としては、利益率や原価率で行われるのが一般的でしたが、“数字の鬼”コンビは「本当にそれでいいのか？」と疑問を持ちます。利益を出すために会社は「投資」をしているのだから、その「投資に見合った利益」という観点が重要ではないか、と彼らは考えました。これをもとに生まれたのが、“伝説”のデュポン公式〈R＝P×T〉です。

ここで表現される「資本」とは、「投資の大きさ」のことです。投資の大きさに対してどれだけ利益があるか－これを示すものがROI（Return On Investment：投下資本利益率）です。ROI（利益÷資本）を利益×回転率に分解したものがデュポン公式です。

利益/資本（ROI:資本利益率）＝利益/売上（P:利益率）×売上/資本（T:回転率）

これをみればROIは利益率と回転率の掛け算によって計算されることから、利益率·回転率のいずれかを上昇させればRPIは上がることがわかります。デュポン公式で示された「利益率と回転率の掛け算」は、ビジネスを考えるうえで重要なヒントになります。この公式は会計を超えて、経営の常識になったといっても過言ではありません。デュポンの各セグメントはROI·利益率·回転率のそれぞれについて目標を決められました。図体のデカい（投資の大きい）事業は、それに見合った「大きな利益」を求められます。「投資に見合った利益を出せ！」－このメッセージはデュポン社によってしっかりと各事業担当者へ伝えられました。実はROI思考はもともと鉄道会社において存在していました。「投資の大きさに見合った利益」をえるためにはどのルートに線路を引けばいいか？あるいは運賃をいくらに設定すべきか？こうした鉄道経営の意思決定にROIが用いられていたようです。』

デュポン内部で内密に使われていたROIが世間に広く知れ渡るようになります。そのお話は、また次回お伝えしたいと思います。

新緑の季節になりました。
梅雨に入る前のさわやかな季節を戸外で満喫するのに
良い季節ですね！
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は一倉定の社長学シリーズ『社長の条件』（日本経営合理化協会出版局）から、「おが屑が飼料の値で」（P239―240）という話を抜粋してお届けしたいと思います。

『宮崎県の高原町に村上木材という会社がある。

同社は、陶器の化粧箱の製材を専業としている。私が驚いたのは、製板をした板を見た時である。そこには、鋸目らしいものは殆んど認められなかった。

普通は鋸目があり、さらに一定の間隔でより深い鋸目がついている。この深い鋸目は、帯鋸を接合した部分が二重になっているためである。

このような鋸目がないために、いきなり仕上鉋がかかるのである。鋸目のあるものは中仕子（中仕上げの鉋）をかけてから仕上げをかけるから２工程かかる。つまり、村上木材の板は他社製に比較して１工程はぶけるのである。顧客にとってはこんな有難いことはない。

その上、板の厚さを厳重に検査し、少しでも薄いものは取除いて出荷をする。かなり多くの会社で、わざと少し薄い板を挽き、これをアンコと称して混ぜて出荷をする。その分が儲けになるという。ずるいというよりはなさけない根性の社長が可成りいるのである。

正しい厚さで、いきなり仕上鉋がかかる村上木材の商品は、当然のこととして顧客から引っ張りだこである。だから村上木材では一年中閑な時は全くない。常にフル操業である。

これというのも、村上社長の「顧客第一主義」のしからしむるところであり、その顧客第一主義は、村上木材にフル操業という強味となって返ってきているのである。

さらに、いきなり仕上鉋をかけられるという優れた製材技術から生れるおが屑は粒状ではなくて粉状である。これが家畜の飼料として売れるのである。最近の家畜は濃厚で消化のよい飼料を与えられ、内臓が楽をするために弱くなる。飼料におが屑を混ぜて与えると、繊維質のために内臓が刺戟されて丈夫になるということである。そのために、おが屑をオガライトの材料として二束三文で売っている他社よりも10倍の高価で売れるのである。顧客第一主義はこのようにペイするものである。いうまでもなく、村上木材は安定高収益を確保しているのである。』

いかがでしたか。一倉定氏は、事業経営の成否は、社長次第で決まるという信念から、社長だけを対象に情熱的に指導した異色の経営コンサルタントです。本書は1978年に出版されたものですが、色あせることのない具体的な例が多く書かれています。

今回ご紹介したおが屑の話は、お客様を第一とする考え方から生まれた技術は、信用、副産物の質の良さから利益を生み、従業員にもやりがいを感じさせることができるようになっていくという良い循環を生んでいます。これに対し、儲けだけを考えると、不良品を間にはさんでごまかし、短期的には利益が出ることもあるかもしれません。しかし、長い目で見れば、顧客の信用、従業員のプライドを失い、利益率の高い仕事ができないという悪循環に向かっていくのは明らかですね。

4月になりました。
気候も良くなり新しいことを始めるのにも良い季節ですね。
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は『1日1話、読めば心が熱くなる365人の仕事の教科書（致知出版社）』からトヨタ自動車代表取締役を務めその後も同社の相談役の他、多くの大企業の取締役や監査役を歴任した張富士夫氏のインタビュー記事をご紹介したいと思います。

『私が弟子入りした頃、大野耐一は既に20年にもわたってムダのないつくり方を有してきた大ベテランで、私は現場へ出る度に、「この無駄が見えんのか」と叱られたものです。

最初に言われたのも「いいか張、現場には仕事とムダの二つしかないと思え」ということでした。組み立ての現場へ行くと、ネジを締める時にピピピッという音がします。大野はそこで私に目をつむるように言い、「いま聞こえる音が仕事だ。音のしないところは全部無駄だ」と言うのです。これはちょっと極端な例ですけど、私はそのようにして、現場でものの見方を大野から教わってまいりました。

無駄にもいろいろありますが、トヨタでは手待ち、二度（三度）手間、やり直し、不良、運搬、つくり過ぎの無駄を徹底して削減してまいりました。

手待ちというのは、仕事がない状態を言います。例えば、材料を機械にセットしたら刃物がダーッと動き出します。その間は手を出せないのでただ見ていると、それはもう仕事ではなく、手待ちの無駄になっているというわけです。

あるいは部品の加工が一回で済まずに、もう一回同じことをやるのは二度手間になります。また、部品を適当な場所に仮置きして、後でまた移動することもあります。最初からちゃんと置き場を決めておかないので、やり直しの無駄が生じてしまうのです。

それから、不良を出してしまうと、別のもので充当しなくてはなりませんから、これも無駄。さらに運搬の無駄というのもございます。フォークリフトなどが何も載せずに工場内をグルグル移動していると、「流しのタクシーじゃないんだぞ」と叱られるわけです。運搬の詰め所をきちっと定めておいて、信号がでたらすぐに部品を載せて持っていき、空箱を持って帰る。そうやって運搬の無駄を省けば余剰な人員も明らかになるのです。

そのように、ムダの削減については先輩からうるさく言われたものですが、中でもトヨタのものづくりの一番の特徴は、最後に挙げたつくり過ぎの無駄を省いていくところにあるでしょう。つくり過ぎの無駄を省くことが、ジャスト・イン・タイムのものづくりの鍵を握っているのです。』

現場でどのようにトヨタ流の考え方が教え込まれているのか、垣間見えるお話だと思います。どんな会社でも、この会社は何をお客様に提供しているのか、ということを社員全員、それこそ総務、経理、人事など直接商品とは関係のない仕事をしている人でも心に留めて仕事ができているかどうかによって、会社の社風、空気、ルール、考え方など全てが変わってくると思います。

桜の季節になりました。
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、かんばん方式など生産管理のあり方として世界的に有名となった“トヨタ生産方式（Toyota Production System、略称TPS)”を体系化したことで有名な大野耐一氏の著書『トヨタ生産方式―脱規模の経営をめざして―（ダイヤモンド社1978年発行』から抜粋してお届けしたいと思います。

『生産効率、管理効率、経営効率など、効率なる言葉がしばしば使われるが、なぜ現代の企業が「効率」を追求するかといえば、それは企業目的の根幹ともいうべき、「原価の低減」を実現するためである。

トヨタに限らず製造企業の利益は、原価を低減してこそ得られるものである。かかっただけの原価に利潤を上のせして値段を決定するような「原価主義」の考え方は、最終的なツケを消費者に回すようなもので、いまの自動車企業にとって、縁のない状況である。

われわれの製品は自由競争市場において、冷厳なる消費者の目によって選別されている。

製品の原価がいくらかかったかということは、消費者には関係のないことである。その製品が消費者にとって価値あるものかどうかが問題なのである。かりに高すぎる原価から導き出された高い価格を設定したとしても、消費者にソッポを向かれてしまうだろう。

社会性の強い製造企業にとっては、自由競争市場で生き残るためには、原価の低減こそ至上命令なのである。

高度経済成長時代、量の関数の下でのコスト・ダウンはだれにもできたが、低成長時代の現在、いかなる形のコスト・ダウンといえども、容易にはできない。もはやコスト・ダウンには奇策はない。

人間の能力を十分に引き出して、働きがいを高め、設備や機械をうまく使いこなして、徹底的にムダの排除された仕事を行うというごく当たり前の、それでいてオーソドックスかつ総合的な経営システムが要請されている。

「徹底したムダの排除」というトヨタ生産方式の基本思想を支える二本の柱について述べてきたが、この生産システムは、日本の風土から生まれるべくして生まれたものであり、しかも世界的に低成長経済時代を迎えた現在、どんな業種にでも効果の発揮できる経営システムであると思う。

（中略）トヨタ生産方式の基本思想及び基本をなす骨格を順次、述べてきたが、それらはいずれもはっきりとした目的とニーズがあって具体化されてきたことを強調したい。

今でもトヨタの現場の改善はニーズに基づいて行われている。ニーズのないところで行われる改善は思いつきに終わったり、投資しただけの効果を得られなかったりすることが多い。「必要は発明の母」である。現場に対していかにニーズを感じさせるか、これが全体の改善を大きく進める鍵であるといってもまちがいではあるまい。

私自身、これまで述べてきたトヨタ生産方式を一つ一つつくり上げてきたことも、「三年でアメリカに追いつく」ために、ムダを排除する新しいつくり方を見つけ出さねばならないという強烈なニーズに基づいたものであった。』

半世紀近く前に初版が出版された本書ですが、今の時代にも通じる原理原則がたくさんあります。経営の根本的な考え方までカバーしていますので、大野氏が述べているようにどんな業種にも参考になることがあると思います。とても読みやすい本ですのでおススメです。

寒い日が続きますが　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は『１日１話、読めば心が熱くなる365人の仕事の教科書（致知出版）』から、「イチローの仕事の流儀（山本益博）」をお届けいたします。

『イチロー選手に初めて直接会ったのは、2004年にメジャー歴代シーズン最多安打記録を塗り替え、262安打という金字塔を打ち立てた、その翌年のこと。場をセッティングするにあたり、東京を代表する食べ物である天ぷらかお鮨を味わってもらいたいと思い、仲介の人を通じて尋ねると、驚くべき答えが返ってきた。「天ぷらについてはよく知らないので、できればお鮨にしてください」。なかなか出てくる言葉ではない。普通だと「お鮨が好きだから」と言うはずだ。

当日、「すきやばし次郎」で食事をしたのだが、食べ終わった時、店主の小野二郎さんに言ったひと言も圧巻だった。「次は、僕一人で来てもいいですか」。これもやはり「美味しかったのでまた食べに来ます」。と言うのが一般的だろう。実に謙虚な人であり、人として尊敬できると感じた。

食事の後に行ったインタビューで私は開口一番、こう質問した。「ヒットで出塁すると右肘のサポーターをベースコーチャーに渡した後、ヘルメットの耳当ての穴にバッティンググローブをしたままの右手人差し指を入れますけど、あれはどういう意味なんですか」

すると、彼は最初、「そんなことするかな」と言った後、「緩いヘルメットを被っているから、直しているんだと思います」と答えた。すかさず「いいえ、フォアボールの時にはやりません。ヒットで出塁した時にやります」と返すと、しばらく考え込んで、「ああ、リセット」と言った。「僕はクリーンヒットでもボテボテの内野安打でも嬉しくて顔に出ちゃう。でも笑ってなんかいられない。一瞬のうちに気持ちを切り替えて次の局面に向かうために無意識にやっていたんでしょう」

本人も気がついていなかった点に着眼したその質問が受けたのだろう。「もっと聞きたいことがあるので、改めてお時間をいただけませんか」との打診に「いいですよ」と言ってくれたばかりか、普段は単独インタビューを断っているにも拘わらず、1時間半以上に及んで私の単独インタビューに応じてくれたのである。

その時のインタビューで最も心に残っているのは、目標設定に関する次の言葉だ。「目標は高く持たないといけないんですけど、あまりにも高すぎると挫折してしまう。だから、小さくとも自分で設定した目標を１つひとつクリアして満足する。それを積み重ねていけば、いつかは夢のような境地に辿り着く」

別のインタビュー記事でもこう表現している。「小さなことを重ねることがとんでもないところへ行く唯一つの道」今の自分とかけ離れた目標ではなく、努力すれば手の届く小さな目標を設定し、その目標をやり切り、自分との約束を守る。そうして満足感や達成感を積み重ねていくことが大事。この積み重ねるというのは、情熱を持ち続けていないとできないことだろう。』

“努力すれば手の届く小さな目標”を設定しやり切り、そしてその次の目標へと向かうことを“続ける”さきに、大きな目標達成が待っているという話はよく聞きますが、実際にそれを実現するためには、それを続ける“情熱”がなくてはならないのだと思います。

2026年が始まりました！
皆さまどんなお正月を過ごされていますでしょうか。
皆さまにとって良い年の幕開けでありますよう願っております。
本年も何卒よろしくお願い申し上げます。

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今年の干支は60年に１度巡ってくる丙午です。丙午年生まれの女性は気性が荒いと言われ、60年前には出生率が大幅に減少したようです。

しかし、占いによると「丙」も「午」も火を意味するため、火のエネルギーが最高潮に達する情熱的で活気あふれる一年で、行動力と決断力が運を呼び込む年になり、挑戦したことが結果に結びつきやすく、大きな飛躍のチャンスになる年、あきらめていたことにも再挑戦するのに良い年、と言われています。

皆さまは、今年どんな年にしたいと思われていますか？技術革新は私たちの目に見えないところで進んでいます。突然何かが変わると、ほとんどの人が変化に気づきますが、少しずつ変わっていくと気づかないうちに大きく変わっていたということが少なくありません。

例えばAIグラス。眼鏡にいろんな機能が搭載されていて、例えば翻訳機能、写真撮影、ナビ機能、物体認識機能など、これからの様々な広がりが考えられます。目の前の人がどんな人か、何を考えていそうなのか、膨大なデータから予測されるようになる日もそう遠くないかもしれません。ドラゴンボールの登場人物が付けていたスカウターをご存知の方には想像しやすいかもしれません。なんでもできるようになってくると、どこまで許されるのか、例えば倫理的観点、安全性、プライバシー保護など様々な角度から社会に導入するためにたくさんの議論が必要になってきます。規制はもちろん必要ですが、人間が常に技術の進歩を受け入れてきた歴史を見ても、新しいテクノロジーが社会に浸透することにあらがうことはできません。人が人間らしく、安全に新しいテクノロジーを生活に取り入れていくために、これからは哲学などの分野が大切になってくるかもしれないな、などと考えた年末年始でした。

水に浸かっていたカエルがその水がじわじわ熱せられて、熱湯になっているのに気づかず茹で上がってしまうけれど、熱湯に放り込まれたカエルは熱さで飛び出るという話がありますが、いつの間にか茹で上がってしまわないように、今年も意識的に色々なことに興味を持っていたいと思います。

世界に目を向ければ、戦争や紛争が絶えず、日本は人口が減少していますが、地球規模では人口の増加が激しく、食糧危機、水の問題など、各国が個々に解決できない問題が山積しています。私たちの子孫が地球を大切に末永く平和に生きて行ってくれることを願ってやみません。そして、その礎を作るのは、今生きている私たちが何を選び何を選ばないかにかかっているのだと思います。