皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今年も残り２ヶ月となりましたね。
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は「致知」（2024年５月号）より93歳の現役料理人道場六三郎氏の
インタビューを抜粋してお届けします。

『冷蔵庫の使い方一つにしても工夫次第で差が出るんですよ。「あれ取って」と言われた時に、冷蔵庫をパッと開けてすぐ物を取り出して渡す。それができずに、「えっと、どこにあるんだっけ」とグズグズしていると、「バカ野郎」って言われてしまう。そこで、冷蔵庫の中を6つに仕切って整理整頓し、どこに何が入っているかメモを取り、扉に貼っておく。また、量が少なくなったら小さな容器に移し替え、冷蔵庫を広く使えるようにいつも心掛けていました。「軍人は要領を本文とすべし」と言われるように、段取りをきちんとしておけば、仕事が早く済むんです。スピード感がなくダラダラと働いているようじゃ使い物になりませんし、いつまでも仕事は上達しません。気づいたらすぐやる。面倒なことを先延ばしにしない。一気呵成にやることが仕事の鉄則です。（中略）これはよく言っていることですが、仕事にも人生にも締め切りがあります。ですから、常に先を見通して時間を無駄にせず、一つひとつの仕事をスピード感を持って仕上げていくことが大事ですね。僕は毎年、「今年はこれをできるようになろう」と目標を決め、それを必ずノートに書いて日々努力してきました。目標もなくダラダラと働いたり、人から言われた仕事だけを嫌々やったり、そういう姿勢では伸びていきません。

―道場さんにとって最大の逆境は何でしたか？

いろいろありましたけど、やっぱり最大の逆境、ターニングポイントはろくさん亭を開業する前、30代半ばで銀座の割烹「とんぼ」の料理長を務めていた時ですね。ある日、店の経営者が「道場さん、うちの重役になってくれ」と言うんですよ。「いいな」と思っていたら、「ちょっとお金を貸してくれないか」と。店は繁盛していましたので、僕は何の疑いもなくコツコツ貯金した500万円を全部下ろして、彼に貸しました。ところが、その一年後に会社が不渡りを出しましてね。後で分かったのは、方々から借り入れをして何とか店を経営していて、滞納していた売掛金もたくさんあったんです。彼は逃げちゃって貸したお金は一銭も返ってきませんでした。（中略）ほとほと困り果てた時に、「ああ、そうだ。僕にはお客様がいるんだ」と思って、僕ともう一人の債権者の共同経営という形で、同じビルの一階上のフロアに「新とんぼ」を開店しました。その時、保証金が2500万円くらい必要だったんですけど、大家さんが保証金なしで安い賃料で貸してくださったのは、実に有り難かったです。　　おかげさまでとんぼ時代の常連さんをはじめ、開店当初からお客様がたくさん来てくださってね。一年目からちゃんと利益も出ていました。ただ、トップが2人いると指示系統も2つになって、店の内部に派閥が生まれ意見が割れてしまう。それで三年目に僕は自分の持っていた株を売って経営権を譲り、それを元手に銀座ろくさん亭を開店したんです。昭和46年、40歳の時でした。

空いていたビルの9階に出店したのですが、あの時代は飲食店といえば地下一階から地上二階までに出すのが通例でした。ビルの上階ではお客様が来ないだろうと。それでも僕は「惚れて通えば千里も一里」という諺のように、料理がおいしくてサービスもよければ、不利な条件であっても必ずお客様は来ると信念を持っていたんです。安い値段で出張料理を手掛けたり、一度でも来店してくれたお客様には季節ごとに必ず手紙を出したり、どうしたらお客様に来てもらえるのかをとにかく真剣に考え、一つひとつの料理やサービスの質を磨き高めていったんです。（中略）今振り返ると、普通ならコツコツ貯めた500万円を水の泡にして逃げた経営者を恨み、被害者意識の塊みたいになってもおかしくなかったと思います。だけど他人を恨んでもしょうがないし、自分で店をやっていける自信はありましたからね。きちんと調べもせずに軽率に貸した自分にも非がある。まあ、そう思ったのがよかったのでしょう。』いかがでしたか？私は「仕事にも人生にも締め切りがあります」ということばにハッとさせられました。仕事の締め切りは意識しても、日常的に人生の締め切りを意識することは少ないのではないでしょうか。続きは来月号に掲載いたします。

今年も残り３ヶ月となりました。
皆さまお元気でお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月も、先月に引き続きプレジデントオンラインから元ソフトバンクホークス監督、
工藤公康氏の記事『なぜホークスを常勝軍団に替えられたのか…名監督・工藤公康が自分に課していた「選手への声掛け」ルール』をご紹介します。

『たとえばある選手が、昨日の試合でエラーをし、今日の挨拶後、私に守備面で不安を抱えていることを打ち明けてくれたとします。

その後、私はすぐ守備コーチに「彼とこんな話をしたよ」と報告するわけですが、そのやりとりを遠くから見ているその選手は、何を思うでしょうか。きっと「今、おれのことを話しているんだな。さっき話したこと以外に、何か話していないかな。もしかしたら『一度、二軍に落とそう』なんて話しているんじゃないだろうか……」なんて、気になって仕方がなくなるはずです。ならば初めから、コーチを含めて3人で話し、一度で話を終えるほうがいい。これが、私が導き出した結論です。本人がいないところで、その人の話をしない。チームの上層部と現場をつなぐ中間管理職である監督がオープンなコミュニケーションを心掛けることで、チーム内に「不要なモヤモヤ」が生まれづらくなります。

私が試合前に球場入りしたとき、挨拶をする順番は常に決まっていました。王会長がいらっしゃったら、王会長にまず挨拶をします。その後は近くにいる選手に声を掛けながらバッティングゲージのほうに向かい、そこで集まっている野手陣とコーチに挨拶。続いて、外野で準備運動をしている投手陣のもとに向かい、一人ひとりの選手とコーチに挨拶をします。孫オーナーがいらっしゃったらもちろん、真っ先に挨拶しますし、2018年以降は、王会長に挨拶した後は、コーチングアドバイザーとして加わった金星根さんに挨拶をするようにしたりと、自分より役職が上の方に対する挨拶の順番は細かく変わったりはしましたが、基本的には大きな流れが変わることはありませんでした。繰り返すと「まずは役職が上の方に挨拶→バッティングゲージのほうに向かう中で、近くにいる選手に挨拶→バッティングゲージの周りにいる野手陣・コーチに挨拶→外野にいる投手陣・コーチに挨拶」といった流れです。

選手の中で、とくに「この選手から挨拶する」といった優先順位はつけませんでした。ざっくばらんにいえば、さきほど述べたように「近くにいた選手から挨拶をする」という、本当にそれだけのことです。

ここにも、私なりの意図がありました。たとえば、ある選手のエラーが致命傷となり、前日の試合で負けてしまっていたとします。

今日の練習前、私が真っ先に、その選手に挨拶をしにいったら、彼はどう思うでしょうか。「ああ、おれが昨日ミスして試合に負けたから、監督はそれをずっと気にしていて、今日はまず、おれの様子をうかがいにきたんだな」と感じるでしょう。中には、「監督に気にかけてもらっている。今日は昨日のミスを取り返して、監督に心配かけないようにしよう」と意気に感じる選手もいるかもしれません。しかしそれでも、負けるたびに、その負けの原因をつくった選手から翌日に声をかけにいくのは、やはり異様でしょう。

それならば、前日の試合で活躍した選手から声をかければよいのか。そういうわけにもいきません。目に見えて活躍した選手を優先すると、目立たないプレーでチームに貢献している選手や、不調の選手が疎外感を持ちかねないからです。結局のところ、「近くにいた選手から順番に声をかける」がベストなのです。

私が選手とのコミュニケーションをとるのは、選手の「背景」を知るのが目的です。特定の選手と仲良くなるためではありません。

選手が自然に、自らの「背景」を話しやすい環境をつくるには、監督も自然に、「近くにいる人から声をかける」くらいの軽い意識で挨拶をしていたほうが、おそらくプラスに働きます。挨拶の順番に、下手に「意味」を持たせると、その「意味」を勘ぐられてしまうからです。』いかがでしたでしょうか？チーム作りのために、自然に振舞いながらも、繊細な気遣いと目的をもったコミュニケーションされている様子がよくわかりますね。

９月の声を聴くと一気に秋めいた気分になりますね。
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、先月に引き続きプレジデントオンラインから元ソフトバンクホークス監督、
工藤公康氏の記事『なぜホークスを常勝軍団に替えられたのか…名監督・工藤公康が自分に課していた「選手への声掛け」ルール』をご紹介します。

『私がいくら「2016年シーズンの反省を踏まえて、コミュニケーションのあり方を考え直したんだ」と態度で示したところで、選手がいきなり心を開いてくれるはずもありません。そもそも、「選手の背景」とは、言い換えれば「選手のプライベート」でもあります。長い付き合いの友人や恋人、夫婦同士ならまだしも、さほど信頼関係を築けていない監督に対し、プライベートをさらけ出さなければいけない義理は、選手にはありません。どうしたら、選手は心を開いて、いろいろな背景を話してくれるようになるのか。考えた結果、「毎日の練習前、グラウンドで一人ひとりの選手に挨拶をしながら、『プラスひと声』をかけてみる」ようにしてみました。監督がいきなり「選手のことを知りたいから」と、一人ひとりを監督室に呼び出してじっくり話す時間をつくり出したら、選手もきっと「何事だ⁉」とビックリするでしょう。しかし、「グラウンドで挨拶をしがてら」なら、お互いそんなに気負うこともありません。それでも初めは慎重に、「挨拶プラスひと声」程度にとどめました。本当に簡単な、「今日も頑張れよ、頼むな」程度の、プラスひと声です。

毎日、「挨拶プラスひと声」の声掛けを続けていると、なんとなく、目の動きや表情の変化で、選手の心の揺れがわかるようになってきました。さきほどもお話ししたように、私がいくら気さくに話し掛けたところで、肩書きは「監督」であることに変わりなく、選手にとっては上司です。ある程度の「圧」は感じるであろうコミュニケーションですから、目をそらしたり、つくり笑顔が引きつったりといった、何らかの「サイン」は出やすくなります。

ある選手は、とてもわかりやすいサインを出してくれました。

調子がいいときは「おはようございます！　今日も頑張ります！」と明るい声で、まっすぐ私の目を見て挨拶してくれます。しかし調子の悪いときは、声こそ明るさを繕うのですが、目は伏し目がちになります。そして私が彼の前を去って次の選手に挨拶をしているとき、チラチラと私のほうを見てくるのです。いかにも「監督、もっと話したいことがあるのですが……」と言いたげな視線です。

そんなときは、全選手に挨拶をした後、その選手のところに戻って、ゆっくりと話す時間をとるようにしていました。

「挨拶プラスひと声」を続けることで、選手一人ひとりが放つサインを受けることができるようになり、だんだんと自身の「背景」を話してくれる選手も増えていきました。
さきほど私は、選手からの「不調のサイン」を受け取ったとき、「全選手に挨拶をした後にその選手のところに戻って、ゆっくりと話す時間をとるようにしていた」と述べました。その際、私はなるべく、コーチも交えて話すように心掛けていました。

理由は、「もしもコーチを交えなかったら、どのようなことが起きるか」を想像していただけるとわかりやすいでしょう。

まず、球団の組織図上、選手にとっていちばん近い相談相手はコーチであり、監督はそのコーチから相談を受ける立場です。監督が直接、選手と話し込んでいるのを担当コーチが見れば、「自分抜きで、何を話しているんだろう……」と気になるでしょう。私はもちろん、コーチのその気持ちを察して、選手とマンツーマンで話したことを、そのままコーチに伝えることになります。「さっきはこの選手がこんな相談をしてくれたから、こんなことを伝えたよ」と。気をつけなければいけないのは、ここです。』

選手の心情を考えて、どのようなタイミングでどのような声掛けをするか、またコーチをどのように巻き込むかなど、細かく気を遣いながらコミュニケーションをとっていった様子が語られています。この続きは来月号に掲載しますのでお楽しみに。

蒸し暑い日が続きますがいかがお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月はプレジデントオンラインから元ソフトバンクホークス監督、工藤公康氏の記事『なぜホークスを常勝軍団に替えられたのか…名監督・工藤公康が自分に課していた「選手への声掛け」ルール』をご紹介します。

『2016年に喫した、日本ハムファイターズに大逆転を許してのシーズン2位という結果。私はその失敗の原因を「自身のコミュニケーションの拙さ」にあると考えていました。2015年、就任1年目からリーグ優勝と日本一を果たしたことで、私は「自分のやり方は間違っていなかったのだ」という大きな自信を得ました。しかしその自信は、慢心へとつながることになります。2016年シーズンは、自分の中に少なからず、「私のやり方でやってください。このやり方で、去年も日本一になったじゃないですか。私の言うとおりにやれば勝てるんです」という気持ちがあったのも事実です。今から思えば、おごり以外の何物でもありません。自分でも知らず知らずのうちに、選手やコーチ、トレーナーに対して「私の言うとおりにやってくれればそれでいい」という一方通行のコミュニケーションを押し付けるようになっていたのでした。その年のシーズンオフ。私は反省し、チーム内でのコミュニケーションのあり方を根本から考え直すことになります。ここからは、私がコミュニケーションのあり方をどのように考え直し、実行したかを、具体的にお話ししていきます。

まずお話ししておきたいのは、私は決して、「監督と選手は、何が何でもとことん対話すべきだ」とは考えていないということです。もしかしたら、「普段はあまり選手とコミュニケーションを交わさず、でもいざというときに的確な声を掛けることで、選手のモチベーションやポテンシャルを引き出す」という監督の形もあるのかもしれません。ただ、2016年当時の私には、「選手とどのようにコミュニケーションをとるのが、勝ち続けるチームをつくり上げるために有効なのか」というノウハウがまったくありませんでした。私の中にあったのは、「とにかく今のままではいけない。コミュニケーションのあり方を改めないといけない」という気持ちだけです。ここで記すのは、そんな私が、必死にもがきながらなんとか見出したコミュニケーションです。コミュニケーションのあり方を改めるにしても、どう改めるのか。私が思い至ったのは、「まず、選手のことをもっと知らなければ」ということでした。

就任してから2年目を終えるまでも（つまり私が「コミュニケーションのあり方を考え直さなければ」と思い知る以前も）、私は選手たちに、「話したいことがあったら、いつでも遠慮なく声を掛けてね」とは伝えていました。「選手たちと密にコミュニケーションをとりたい」という気持ち自体は持っていたのです。しかし、進んで私とコミュニケーションをとりにきてくれる選手はごくわずかでした。考えてみれば当然です。こちらがいくら「ウェルカム」の姿勢を示しても、監督は監督。選手にとってみれば上司であり、気を遣う存在です。好き好んで本心を話しにきてくれる選手は、そうそういません。「話したいんだったらきていいよ」という「待ち」のコミュニケーションでは、「選手を知る」という目的は果たせないのです。また、就任当初の2年間は、私のやり方を押し付けていたこともあり、内心で「なんなんだこの監督は」と思われて避けられていた部分もあったのかもしれません。私は、「選手を知るには、監督である自分から、選手に声を掛けて話を聞かなければならないのだ」と考えました。私は選手の何を知りたいと思ったのか。それは、選手の「背景」です。プロ野球選手としての生き方や、練習への姿勢、試合に懸ける思いには、選手の背景が大きく影響します。いつから野球を始めたのか。学生時代はどんなチームでプレーしていたのか。どのようなポジションを守る、どのような打者だったのか。出身地はどこなのか。どのような家族のもとで生まれ育ったのか。どのような性格なのか。奥さまはどのような人で、どのような家庭を築いているのか。日々の生活の中で大切にしていることは何か。今、困っていることは何か。どのような夢を持っているのか。このような、選手の「背景」をひとつでも多く知ることができれば、練習や試合の中で、その選手に合う環境を整えることができ、試合でより高いパフォーマンスを発揮してくれるのではないか。私はそう考えたのです。』

工藤氏がコミュニケーションの取り方を意識的に変えていったことが、具体的にわかります。自己の慢心が招いた監督２シーズン目の大逆転の結果２位。反省した工藤氏は自らを省み、変わっていきます。続きは来月にお届けいたします

皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月も、先月に引き続き日経ビジネス電子版の記事からお届けします。（「なぜそれを知っている？」顧客を驚かせる会社キーエンス」2023.10.16西岡杏（日経ビジネス記者））

『「こんなに簡単なんですか？　初見で使えますね！」。「ガーナ」などのチョコレートを製造するロッテ浦和工場（さいたま市）。生産技術の担当者は2018年、キーエンス製の画像センサーの導入を決めた。工場に持ち込まれたデモ機を見るだけで、設定のシンプルさが分かったからだ。

それまでロッテの担当者が悩んでいたのは、検査工程の歩留まりの悪さ。チョコレートの「割れ」や「欠け」を判別する装置を用いていたが、精度が足りずに良品まではじいてしまう状況だった。

そこに声をかけたのが、毎月のように工場を来訪するキーエンスの営業担当者だった。ロッテの担当者は「相談を持ちかけると喜んで応じてくれ、翌週には具体的な提案に仕上げてくるようなスピード感がある」とその姿勢に好感を持った。そして、実際に持ち込んできた提案は、ロッテの想像を超えていた。

歩留まりの悪さという問題の解決に特化するのであれば、判別精度が高い装置に置き換えるのが近道だろう。ところがキーエンスの営業担当者が出してきたのは、高精度にするだけでなく、使いやすさを重視する提案だった。

多くの製造現場では、複雑な装置を作業者が使いこなせず、宝の持ち腐れになっている。「調整が難しい機械は、次第に敬遠されるようになる」。営業担当者はこうした実情をよく理解しているように見えた。

「一握りの専門家だけで考えるのではなく、生産ラインに関わる多くの人の知恵を結集して歩留まりを高めたい」。ロッテが抱えていたそんなニーズを先回りして具体化し、目の前に示したからこそ、キーエンスは自社商品の導入につなげられたわけだ。

先回りして本質を探り当てて解決すれば、大きな価値を提供できる。顧客も気づかない潜在需要こそ、キーエンスにとっては宝の山なのだ。それは、米アップルの創業者であるスティーブ・ジョブズ氏が「人は形にして見せてもらうまで自分は何が欲しいか分からない」と喝破したのと通じる。

電子部品の雄、村田製作所の中島規巨社長は取引先であるキーエンスの力に脱帽する。「あの会社の付加価値は、もう人。彼らのすごい提案力です。うちの設備を開発している者たちもコロッとやられるんです」

国内トップ3の時価総額、メーカーとして驚異の利益率、そして上場企業の中で屈指の高賃金。キーエンスを表す数字は、日本企業としては突出したものばかりだ。

なぜキーエンスはそれができるのか。その疑問に端的に答えたのが、「キーエンスは仕組みと、それをやり切る風土がすごい」というキーエンスOBの指摘だろう。属人的な意欲や能力に頼ることなく顧客に与える価値を最大化できるように仕組みを整備し、社員はその仕組みに合わせて正しい行動をやり切る。それがキーエンスの強さの根源であり、人材育成の要諦でもある。』

いかがでしたでしょうか？３ヶ月に渡りお届けしましたキーエンスの記事、一人一人はスーパーマンではないけれど、コミュニケーションを着実にして、システム化していくことでチームとして、可能性のある顧客を全て拾っていき、顧客の問題を解決することにより、さらに次の顧客につなげる。資金の多寡の問題ではなく、本気で顧客の問題解決に取り組むことが、いまのキーエンスの発展につながっていると実感した記事でした。

蒸し暑い季節になってきましたが
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします。

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、日経ビジネス電子版から『「なぜそれを知っている？」顧客を驚かせる会社キーエンス」（2023.10.16西岡杏（日経ビジネス記者））の続きをご紹介したいと思います。

『千葉県にある溶接加工会社の担当者も、キーエンスの営業担当者に驚かされた一人だ。ある日、突然キーエンスの営業担当者から「工場の設備が動かないそうですね」と連絡がきた。確かに設備が停止したばかりだったが、なぜそれを把握しているのか。実は、キーエンスに訪問を促したのは石川県小松市にあるロボットシステム開発会社、メカトロ・アソシエーツの酒井良明社長。キーエンスの装置を使ってこの溶接加工会社の設備を構築した企業だ。地方に拠点を構えるため、急な故障には対応できないこともある。そんな機会も逃さないのがキーエンスだ。「ちょっと見に行ってくれないかな」。千葉県のキーエンスの担当者は、酒井社長のなじみの金沢営業所の担当者から連絡を受けるやいなや、現場に急行した。代理店を挟むと調整などで数日かかることもあり、ここまでスムーズに進むのはまれだ。「キーエンスの担当者は客先に同行して営業もしてくれるし、メンテナンスもしてくれる。取引先ではあるけど、一緒に働く仲間のようなものだね」と酒井社長は笑みを浮かべる。もちろんキーエンス担当者は、故障を直した後にこう聞くことを忘れない。「他にお困りのことはありませんか？」

「○○さんは、最近どちらにいらっしゃるんですか」。ガラス大手AGCの「AGC横浜テクニカルセンター」で生産技術を担当する男性は、キーエンスの営業担当者が発する一言に時々ドキリとさせられる。何気なく人事異動や投資計画を聞き出そうとするその様子を、ライバルは嫉妬心も込めて「産業スパイのようだ」と表現する。聞き方こそ礼儀正しいが、裏側にある意図ははっきりしている。購買や投資判断に関わるキーパーソンの動向を把握することだ。キーパーソンの異動先の地域を担当するキーエンス社員とその情報を共有すれば、次の商品の売り込みが容易になる。その異動先が海外だとしても一緒だ。自身の営業成績につながらないとしても、会社全体の受注が増えればボーナスとして跳ね返ってくる。AGCレベルの大企業だと、キーエンスの各事業部の営業担当者が常に目を配り、電話やメールでまめに接触する。いつしか、横浜テクニカルセンターで生産技術を担当する数百人規模の社員のうち、約半数がキーエンスと何らかの接点を持つようになったという。AGC社内の情報にも深く通じているため、AGCの技術者は「キーエンスの社内にシステムがあって、共有されているのでは？」と不思議がる。その想像は当たっている。キーエンスでは、情報を可視化して共有するのが当たり前。もちろん顧客の了承が前提となるが、営業担当者がいつ誰と会い、何を話したかといった情報は、上司だけでなく、同じ顧客を抱える営業担当者とも共有する。だから顧客はキーエンスの情報の網から逃れられない。AGCの担当者は「キーエンスは営業担当者の商品知識もずぬけている。現場で競合の商品の使い方すら懇切丁寧に教えてくれるので、ついつい相談してしまう」と話す。顧客に「依存心」すら抱かせてしまうキーエンスは、じわりじわりと勢力を拡大している。』

社内の顧客情報を共有することを徹底し、共に課題を解決することにより、取引先という立場から一歩顧客に近い、いわば信頼できるパートナーという位置づけを獲得していく形は、取引先にとっていつのまにかなくてはならない存在となり、それが好業績につながっているといえます。

来月はキーエンスの想像を超える提案力の例をご紹介いたします。