こんにちは！！

早いものでもう7月ですね。

皆さまお元気でお過ごしでしょうか？

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元気にお届け致します！

 
【河合由紀子のちょっとイイ話】

（「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」ジェームズ・C・コリンズ　日経BP社）

「ビジョナリーカンパニー」という言葉をお聞きになったことはありますでしょうか？著者のジェームズ・C・コリンズはアメリカのビジネスコンサルタントです。彼が長年の調査をまとめた「ビジョナリーカンパニー」シリーズは4まで発刊されています。1、2では単なる成功ではなく飛躍的に成功した企業の、成功の理由を解き明かし、3では成功を収めた企業が衰退してしまった原因についてまとめています。また、4では不安定な環境下でも成功した企業に着目し、企業が成功する要因は単なる幸運だけではないということを明らかにしています。これらは、1社のみを調査して得られたデータではなく、複数社をピックアップして、それぞれの会社について詳しく調べるとともに、同業他社で飛躍的に成功を収めていない企業との対比をするという手法がとられており、より現実的な内容になっています。

今回は2番目の飛躍の法則の中から、その内容を少しご紹介したいと思います。 『「偉大な企業になるビジョンを追うこと自体には何の問題もない。飛躍を遂げた企業はいずれも、偉大な企業を築こうと努力しているのだから。しかし飛躍した企業は、厳しい現実を認識して、偉大な企業への道をたえず見直している。」

「岩を転がしてみたら、奇妙なものが下いっぱいあったとする。そのとき、岩をもとに戻す人もいるだろうし、そこにあったのがとんでもなく恐ろしいものであったとしても、岩を転がして奇妙なものをしっかり確認するのが自分の仕事だと考える人もいるだろう。」これはボウズのある幹部の発言だが、我々がインタビューを行った同社経営幹部のうちだれの発言であっても不思議ではない。率直に言って、世界のなかの自社の立場について、全員が少し神経質すぎるし、強迫観念にとらわれているとすら思える。…

新年はじめての経営会議で例年、15分ほどで前年の業績を回顧し、その後2時間をかけて今後の業績の悪化をもたらしかねない「奇妙で恐ろしいもの」について議論する。…経営陣全員が出席して、顧客に直接に接している営業担当者から厳しい質問や批判を受ける。同社が長年築き上げてきた伝統の一つだが、会議で従業員が経営陣に会社の間違いを指摘し、…「この点にもっと注意すべきだ」と主張できるようになっている。』

このような組織を作るために必要なことは何でしょうか？経営幹部の業績に対する真摯な態度、営業担当者からの声が経営幹部に届く風土は企業を飛躍的に成功させる可能性を広げるのではないでしょうか？

そのような風土を作るためには、組織の本気のコミュニケーションが欠かせません。御社では本気のコミュニケーションがとれていますか？一度見直してみられてもよいかもしれません。

こんにちは！！

雨の多い季節になりましたが、

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【河合由紀子のちょっとイイ話】（『致知』2015年1月号より）

43歳で経営不振によりダイエーから切り離されたローソンの社長に就任し、その後請われてサントリーの社長に就任した新浪剛史さんと、ウシオ電機の設立者であり現会長の牛尾治朗さんの対談から抜粋しました。

『新浪：日本というのはこれまでも、外からの力で体制を大きく変えるタイミングを得てきました。ですから今回（TPPの件）もこのタイミングを生かして改革を実行していかなければならない。まさにいま、そのトリガー・ポイントが来ているわけですね。その時に、これからどうなっていくかというビッグ・ピクチャーを描くことが大切です。グローバルに大きな絵を描いて、人々にこれから大きな成長の可能性があると信じてもらうことが必要です。大きな改革をすることは辛いけれども、トンネルの先には面白いものが待っていると皆に思わせることが重要だと思うんですね。

しかし優れたリーダーは、その一方で常に半面にあるリスクについて考えているものです。そんな素振りは見せなくても、危機感をものすごく持っている。大胆であると同時に、細心の心を持って事に臨むことが大事だと思います。前向きに考えるばかりではなく、何かあったらどうするということを常に考えている。リーダーとはそうあるべきだと私は思うんです。

牛尾：『詩経』に「戦戦兢兢（せんせんきょうきょう）、深淵に臨むが如く（しんえんにのぞむがごとく）、薄氷を踏むが如し（はくひょうをふむがごとし）」という言葉がありますが、まさにそれですね。

加えて私がいまのリーダーにぜひとも伝えたいのは、大平正芳元首相がおっしゃっていた「孤に徹し衆と和す（こにてっししゅうとわす）」という言葉です。

リーダーは確固たる信念を持ち、決断に際しては決して妥協せず、一人で徹底的に考え抜かなければなりません。改革の純度を落としてはダメなんです。けれども同時に、皆と和す心を持ち合わせていなければリーダーは務まらない。この言葉を新浪さんに贈りたいと思います。』

いかがでしょうか？リーダーのあり方について、大胆に大きな絵を描いてメンバーを鼓舞することと、リスクについて常に考えて腹をくくることを常に考えていなければならないと話されています。また一人で決断しながらも、メンバーを気持ちを一つにする心を持ち合わせていなければならないとも語っておられます。これらの心の持ち方は、意識していないと、ついどちらかに引っ張られてしまい、バランスが悪くなってしまいがちです。リーダーとしてこういった心のバランスを持ち続けるよう意識することが大切だと感じました。

こんにちは！！

そよ風の心地よい爽やかな季節に

なってきました。

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【河合由紀子のちょっとイイ話】

昨年11月に大切な祖母を亡くしました。その翌月に、親しくさせていただいていた税理士の仲間を亡くしました。祖母は満89歳、税理士仲間は満57歳でした。

祖母とは同居はしておりませんでしたが、私が生まれた頃は40代だった祖母にはずいぶん面倒を見てもらいました。根が明るく、一本筋の通った性格で、料理上手、過剰なまでに祖父の世話をしていました。そのおかげで若い頃は不摂生をしていた祖父も長生きできたんだと思います。亡くなる半年前位から体調が悪くなり、1ヶ月弱の入院でした。直前まで頭はしっかりしており、見舞いに来る親族ひとりひとりに言っておきたいことを言い、してほしいことを伝え、多くの親族に囲まれて亡くなりました。

税理士仲間は、私が税理士登録をしてすぐに親しくさせていただくようになった方です。年は10歳以上うえの先輩ですが、ざっくばらんに色々お話をしてくださり、またいろんなアドバイスもしてくださいました。気の合う税理士が数名集まって定期的に食事をしたり、悩みをきいてもらったりといった関係で、お付き合いも15年ほどになります。約4年前に発病され、仕事と闘病生活と、と大変な時期を乗り越え回復に向かっていたと思っていた矢先のことでした。

普段普通に生活をしていると、人生に終わりがあることを考える機会はあまりありませんが、人の死に触れるたびに、生きることについて考えさせられます。折しも大切な2人とのお別れの際に、私は妊娠しておりましたので、より強くそう感じたのかもしれません。

あるセミナーで「自分の葬儀を想像してみてください。参列者にどのような人であったと言われたいですか？」という質問に答える機会がありました。皆さまならどのように答えられるでしょうか？その答えが、これからの人生をどのように生きるかに対する答えになるのではないでしょうか？

人間誰もが一人で生まれ、人の間で生き、そして一人で死んでいく。短い人生の中でいったい何ができるんだろう。どんな生き方ができるんだろう。様々な想いを巡らせる機会をいただいた昨年の冬でした。

こんにちは！！

皆さまお元気にお過ごしでしょうか？

4月は桜の季節ですね。

暖かくなってくるとウキウキするのは

何故でしょうか？

今月も元気に頑張りましょう！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

前回は、事業承継が親主導になる理由について書かせていただきました。今回は、どうすれば後継者が親主導ではなく自分の問題として事業承継に取り組むことができるかについて考えてみたいと思います。

「事業承継＝相続」と考えることが、後継者が主体的になれない原因でした。では、事業承継はどのようにとらえれば良いのでしょうか？

「事業承継とは、後継者が価値を生み出すために、価値あるものを受け取る、超友好的な乗っ取りである」というのがその答えです。この定義は、私が所属する『軍師アカデミー』（http://gunshi.or.jp/）という後継者支援の専門家の団体の考え方です。「乗っ取り」という表現はちょっと物騒な感じを受けますが、事業承継が無事に完了した後は、経営者としての立場、権限、責任の全てが親から子に移っている状態になるわけですから、実態としては乗っ取りと同じといえるでしょう。

また、後継者が自らの問題として事業承継をすすめていくためには、「乗っ取る」くらいの強い意志が必要です。なぜなら、一般的な買収を想定したときに、乗っ取る側が積極的に動かない買収はありえないのと同様に、後継者も受け身の姿勢から能動的な姿勢に転換するには、「乗っ取る」くらいの気概が必要になるからです。

ただし、事業承継は敵対的な乗っ取りではありません。むしろ「超友好的」な乗っ取りなのです。事業承継が成功すれば、親も子も安心ですし、家族も社員も取引先も関係者がみんな幸せになることができるからです。そして、超友好的な乗っ取りには明確な目的があります。それは、「後継者が経営者になったあと、価値を生み出すこと」です。将来にわたって顧客によい商品やサービスを提供して、利益をあげ、社員の生活を守り、後継者自らも含めた関係者全員を幸せにすることが目的なのです。そのために「価値あるもの」である事業（商品、土地、建物、機械などの有形の財産や信用、ノウハウ、顧客、社員などの無形の財産）を受け取るのです。そして環境の変化にあわせてこれまでの事業を見直し、価値を生み出す新たな体制を再構築していくことが、本来の事業承継の姿なのです。

昨年の12月から5回にわたって事業承継について書かせていただきました。いかがでしたでしょうか？まだまだ先の話とお考えの方もいらっしゃるかもしれませんが、時間はあっという間に経ってしまいます。何をどのように考えればよいのか、どのように準備すればよいのか、どんな内容でもご相談がありましたら、お気軽に是非ご相談ください。専門外の内容でも志を同じくする専門家と連携して対応させていただきます。

こんにちは！

皆さまお元気にお過ごしでしょうか？

3月といえば桃の節句です。

最近ではひな人形を公開して、

地域に集客するなどのイベントもあるようですね。

【河合由紀子のちょっとイイ話】

前回に引き続き事業承継のお話を書かせていただきます。

前回までの内容は、事業承継は後継者に会社の将来を託すことであり、後継者の成長が不可欠であるが、親主導になると後継者が受け身になってしまい、様々なことに主体的に取り組むことができないということを書かせていただきました。しかし、親主導の事業承継の形になっているのが一般的です。今回はなぜそうなってしまうのかについて解説したいと思います。

みなさんはもうお気づきかもしれませんが、「事業承継を相続と同じものである」となんとなく世間一般的に思われていることが、その理由です。経営者は事業承継を自分が死んだあとの話だと考え、後継者も親の財産を相続するのと同様に会社も継ぐと考えています。また、私たちのような税理士などの専門家も、事業承継対策といえば株価対策という認識でいる場合が大変多いです。

確かに、事業承継と相続は同時期に起こることが多いですので、良く似たものと考えてしまいがちです。しかし、そうすると、必然的に後継者は受け身になってしまいます。というのも、相続は親が亡くならないと発生しませんし、積極的に欲しいと言うべきものではないからです。誰に何を遺すのかを決めるのは親であって、子が決めるべきものではありません。そして、事業承継を相続と同じと考えてしまうと、事業承継も経営者が主体的に進めるものであって、子が口出しすべきものではないとなり、親主導型の事業承継になってしまい、周囲が触れてはいけないタブーとなってしまいます。

経営者は、自分がこの世を去った後のことまで考えたくないので、事業承継の話に触れられるのを嫌がりますし、後継者も事業承継の話を積極的にすることに対し、罪悪感をもってしまいます。親が元気なのに、死んだ後のことを話すのは不謹慎なことであり、ましてや会社の株主名簿や決算書を調べたりするのは、親が生きているうちに親の懐の中を覗いているようで、気が引けてしまうという感覚になります。同様に、専門家も事業承継について経営者に言い出しにくい雰囲気になってしまっています。

このような事態は、事業承継と相続を同じことと考えていることにより生じます。しかし、相続は亡くなられた時点での財産を確定した価値で受取るものですが、事業承継で受取るものは根本的に異なります。事業の価値は経営者次第で上がりもすれば下がりもします。つまり、価値が確定していない生きているものを、その命運を握る後継者が受け取ることというのが事業承継なのです。このように、事業承継は相続とは全く異なるものです。それを混同して考えることが事業承継を失敗させる根本的な原因なのです。次回はどうすれば後継者が自分の問題として事業承継に取り組めるかについて考えてみたいと思います。

こんにちは！

お正月からあっという間に

1ヶ月が経ちました。

今月もしっかり頑張っていきましょう！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

前回は、事業承継の中心となるのは後継者であり、会社の「これまで」と「これから」をつなぐ重要な節目になることをお伝えしました。しかし、実際には親（現経営者）主導型の事業承継が多いように感じられます。なぜ、親主導型ではいけないのか？事業の事をよく分かっている人が中心となって進めるべきではないかと思わる方もいらっしゃるのではないかと思います。ここで、親主導型事業承継の弊害についてまとめたいと思います。

まず、事業承継は親（譲る側）にとってどのような意味を持つでしょうか？ワクワクする楽しいことでしょうか？そんなことはないというのが大半ではないでしょうか？本音は、「いつまでも自分が経営していたい」、「本当は任せたくない」、「自分が老いていくことは考えたくない」というところではないでしょうか。

また、株や経営権を渡すことができても、子（譲り受ける側）が自らの力でどのように会社を存続させ発展させていけばよいか、イメージしにくいということも考えられます。これは、親子であっても実際は子の人生ですので、当事者として考えにくいということがその理由です。だから、「こうしてみたら」と戦略を授けることができず、経営者としてどのように育てればよいかアイデアも思いつきにくいのです。

さらに、経営者として現状の会社を回すのに手いっぱいで、将来のことを考える余裕がないという場合もあります。

しかし、最大の問題は子が事業承継をあたかも他人事のようにとらえてしまい、全てが親任せになってしまうということです。そのような後継者は、会社の将来を考えようとはしません。決算書や株主名簿を見て自社を知るという努力もせず、自らの能力を伸ばす努力もせず、当事者としての自覚や責任感が育ちません。跡を継いで経営者になるかどうかは、親が決めることであり、自分はそれに従うだけという受け身の感覚でいるため、事業承継自体が親に押し付けられたように感じる場合もあります。そんな状態では、なんだか自分の人生を歩んでいる気がせず、仕事に身が入らないということにもなってしまいます。

つまり、事業承継を親主導で進めた場合、子が主体性をなくしてしまい、受け身の状態になり、経営者としての自覚と力が身につかないため、自ら将来を切り開いていくことができなくなってしまうのです。

とはいえ、親が主導の事業承継になってしまっている場合が多いのも事実です。なぜそうなってしまうのでしょうか？その理由については、次号に詳しく書かせていただきます。