経営サポート隊通信 | 大阪の経営支援ならプラス・パートナー

２月になりました。
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は12月に取り上げました、日経ビジネス電子版の記事『アマゾンのジェフ・ベゾスがウォルマート創業者から盗んだアイデア』（2023.8.18）の続きをご紹介したいと思います。（先月にご紹介する予定でしたが、年始のご挨拶の記事を掲載いたしましたので、今月にご紹介させていただきます。）

『自前で物流網を持つことへのこだわりもウォルマートが手本といえます。ウォルトンはウォルマートの物流の優位性についてこの本でこう述べています。「率直にいって、わが社の物流システムは、小売業界はもちろん、他の多くの業界からも羨望の目で見られている。……わが社の店舗が取り扱う商品は八万品目を超えるが、これら商品の85％を自社の物流センターから直接補充している。……その結果、各店がコンピュータで商品を発注してから実際に納品されるまでにかかる日数は、他社が一般的に5日以上であるのに対し、わが社では平均わずか2日である」ウォルマートは自前の物流システムを構築することで、時間だけでなくコストも削減しました。物流コストを低減することで、「仮に同じ商品を同じ売価で売ったとすれば、わが社は他社より1.5～2％も余分に利益が出る計算になる」とウォルトンは述べています。アマゾンも自前の物流センターを持つことで、配送スピードでライバルのネット小売りに対して圧倒的な優位性を持つようになりました。創業期に資金が足りなかった多くのネット小売りが物流をアウトソーシングしたのとは対照的ですが、配送に時間がかかる米国では際立った競争力になりました。しかもアマゾンはロボットなども活用して低コストで効率的な物流システムを実現しており、低価格で商品を売っても利益が得られる体制を構築しました。

このほかにも経営陣が自由に経営しやすいように労働組合をなるべく作らせないようにする一方で、従業員には自社株を付与して（ウォルマートでは株式購入優先権）会社と一体感を持たせ、株価の上昇で報いる仕組みを導入するなど、両社の類似点は枚挙にいとまがありません。べゾスはウォルトンの経営手法に心酔していました。べゾスから私のウォルマート商法をもらった人物によると、「優れたアイデアを競争相手から拝借する」というくだりに下線が引いてあったそうです。ウォルマートの経営ノウハウを取り入れるために、べゾスは同社の経営人材も引き抜きました。それがリック・ダルゼルです。ウォルマートのIT部門の幹部でしたが、1997年に創業期のアマゾンに入社し、2007年11月までアマゾンのCIO（最高情報責任者）や上級副社長を務めました。アマゾンの成長を支えるテクノロジーやソフトウエア、サービスの基盤を構築するという重要な役割を担いました。

ウォルトンの著書からべゾスが学べることはほかにもありました。巨大企業になったときに社会から受ける猛烈な反発とどう向き合うかです。ウォルマートの成長と歩調を合わせて、多くの小規模店が廃業するようになります。ウォルマートは「よきアメリカの田舎町を破壊する敵だ」と非難され、目の敵にされるようになりました。「完全に成功した大企業になると、突然敵役にされるのだ。というのも、どうやら誰もが、トップに立つものを打ち落とすことが好きらしいからである」。このようにウォルトンは述べています。アマゾンも急成長を続けて大成功を収めるようになると、小売業の“破壊者”と見なされるようになりました。アマゾンの収益拡大などの影響を受けて業績が悪化しそうな米国の小売関連の上場企業54社以上を対象にした「デス・バイ・アマゾン（アマゾン恐怖銘柄指数）」も生まれたほどです。アマゾンの物流拠点における労働環境が批判され、労働組合を結成しようとする一部の従業員の動きも注目を浴びるようになりました。かつてのウォルマートと同じように、強大になったアマゾンも社会に受け入れられ、愛される企業になることが求められています。

ウォルトンはこの本の最後でアマゾンの登場を暗示するような言葉を述べていました。「ウォルマートのようなサクセス・ストーリーは、今の時代でも可能なのか？　もちろん可能だ、というのが私の答えだ。今この瞬間にも、素晴らしい発想をもった誰か、何万人もの人々が、成功への道に向かって歩み始めている。何としてもそれを達成したいという情熱さえあれば、成功は何度でも起こり得る。必要なのは経営について絶えず学び、絶えず疑問を抱く姿勢とそれを実行する意欲だけである」　経営について絶えず学び、疑問を抱く姿勢を持ち続ける一方で、強烈な実行力も持ち合わせたべゾスは、ウォルマートをはるかに凌駕する株式時価総額を誇る巨大企業にアマゾンを育てました。』

明けましておめでとうございます。
本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。
皆さまにとって2024年が素敵な年になりますように！！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

年の初めに当たり、皆さまどのようなことをされますか？

初詣、お年玉、お節料理、年賀状、かるた取り、こま回し、凧揚げ、書初め…。お正月といえば、ということで思い浮かぶことを挙げてみましたが、子どもの遊びは最近は変わってきているのかもしれません。私の小さいころは、お正月は大人はゆっくりしているので、時間を持て余してトランプやUNOなどカードゲームばかりしていたような記憶があります。

子どものころは１年がなかなか過ぎず、早く時間が経って大人になりたいなどと思っていたものですが、大人になってみると、本当に１年過ぎるのがあっという間で、1年どころかすぐに5年10年と経っていきます。だからせめて年に1回お正月には強制的に未来のことを考えるようにしています。

人生100年時代と言われていますが、私にはあと何年あるのだろう。というところから思考をはじめ、この世を去る時、どんな人だったと言ってもらいたいかを考えます。その時々で変わることもありますし、変わらないこともあります。人には色々な側面がありますから、それぞれの側面から考えると整理しやすくなります。例えば私は女性であり、母であり、妻であり、娘であり、姉であり、友人であり、税理士であり、上司であります。他にももっとあるかもしれません。そして将来なくなる役割もあれば新たな役割が加わるかもしれません。ただ現時点で持っている役割の中で、今どの役割にたくさん時間を割いているのか、将来はどのような役割が多くなると思われるのか、といったことを整理しながら考えて、今生きている人生から将来のイメージを描きます。例えば私なら、この世を去る時どんな母であったと言われたいか、どんな妻だったと言われたいか、どんな仕事をする人だったと言われたいかなどなど、すべての役割にたいしてどんな〇〇だったと言われたいかを考えます。そしてそのような「私」にたどり着くために、今何ができるのかを考えます。そのうえで、これから３年間で達成したい目標を考え、さらにそれを１年ごとに考えます。

確かなことは、人間には必ずこの世を去る時がくるということです。日々元気に生きていると、ついつい忘れてしまいがち、というより常に考えていたら楽しく生きていけないので考えないようにできているのかもしれませんが、たまには立ち止まって考えることが、明日からの活動の原点になるのではないでしょうか。
企業経営も同じです。ただ、企業は承継されれば人間より長く生きることができます。企業を長生きさせることができるかどうかは、日々の経営者の判断にかかっています。その方向性を見直す機会を１年に１度は設けられることを強くお勧めします。

カワイ税理士法人では、お客様が自社を見つめなおし将来を考えられる際のお手伝いをしております。日々の業務に追われてあっという間に毎日が過ぎていく…。なかなかそんな時間はとれない…。とお考えの方も、１日だけ自社あるいはご自身と向き合う時間をとってみてください。今考えられていることがすっきりし、将来を描くことができ、明日から何をするかにつながります。良い一年のスタートを！！

12月なりました。
今年も残り1月です！今年のことは今年のうちに！
それでは、今月も元気に経営サポート隊通信をお届け致します！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は日経ビジネス電子版の『アマゾンのジェフ・ベゾスがウォルマート創業者から盗んだアイデア』（2023.8.18）という記事から抜粋してお届けいたします。

『ベゾスが愛読する経営書には、経営学者などが著した理論的な本が目立ちますが、その中にあって、やや異彩を放つのが、米ウォルマートの創業者、サム・ウォルトンの自伝『私のウォルマート商法 すべて小さく考えよ』（講談社）です。アマゾンが小売りの世界を激変させる巨大企業に成長するまで、米ウォルマートは世界一の小売りとして君臨してきました。ウォルマートの2023年1月期の売上高は6113億ドル（約86兆円）にも達します。しかしアマゾンも2022年12月期の売上高が5139億ドル（約72兆円）と猛追しており、ウォルマートを抜くのは時間の問題といわれています。べゾスはアマゾンを起業する際にウォルマートを研究しました。とりわけ創業者のサム・ウォルトンの自伝で、自身のリーダー論を語っているこの本から多くのことを学びました。

まずアマゾンが社是とする「顧客第一主義」はウォルマートの基本理念です。ウォルマートは「EDLP（毎日低価格）」を掲げ、ライバルと比べて常に安い価格を提供する方針で驚異的な成長を遂げてきました。価格だけでなくサービス面でも最先端を走り続けており、例えば、顧客が商品を気に入らなかった際に簡単に返品できる仕組みは有名です。いつどんな商品を買っても安い、顧客本位で高水準のサービスを常に提供する、といった極めてベーシックながらも重要な価値を提供していることがウォルマートの強みです。それを見抜いたべゾスは、インターネット小売りの世界で同じ戦略を実行することを決意します。　インターネットが普及すると商品の価格比較がどんどん容易になるため、安くなければ生き残れないことに気づいていたからです。日本では「価格.com」が有名ですが、もちろん米国にも同様のサービスがあります。2005年に米シアトルの本社でインタビューした際に、べゾスが次のように語っていたのが印象的でした。「私は世界がもっと“透明”になっていくと信じている。消費者は過去と比べてはるかにたくさんの情報を得られるようになり、どんどん賢くなっている。私の理想は、消費者が世界のあらゆる情報を完璧に得られるようになっても、『アマゾンで買いたい』と選んでもらえるようにすることだ」

アマゾンがウォルマートを参考にしていると感じる点は、顧客第一主義だけではもちろんありません。「倹約主義」もそうです。私のウォルマート商法には、サム・ウォルトンの時代は、出張でホテルを使う際は複数の社員が同じ部屋に宿泊していたと書かれています。ウォルトンは従業員に質素倹約を徹底させていました。そこまでではなくてもアマゾンの倹約主義も有名です。例えば、創業期に使われるようになった「ドア・デスク」。ホームセンターに行って、オフィスで使うデスクを買おうとしたところ、ドアの方が安かったので、ベゾスはそれを買って4本の足をつけてデスク代わりにしたという話です。「ドア・デスク」はアマゾンの中心的な価値の1つである“倹約”の象徴となり、倹約のアイデアを生み出した社員にドア・デスク賞が贈られるようになりました。アマゾンでは、出張時の飛行機は幹部でもエコノミークラスを使うことになっていました。』

ゼロから全く新しいものを生み出すのはとても難しいことですが、柔軟な発想のもと、すでにある成功を参考にして何かを組み合わせ、新しい価値を生み出すことは、ゼロをイチにするほど難しくないことなのかもしれません。続きも興味深いので、次号に引き続き掲載します。