4月になりました。
気候も良くなり新しいことを始めるのにも良い季節ですね。
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は『1日1話、読めば心が熱くなる365人の仕事の教科書（致知出版社）』からトヨタ自動車代表取締役を務めその後も同社の相談役の他、多くの大企業の取締役や監査役を歴任した張富士夫氏のインタビュー記事をご紹介したいと思います。

『私が弟子入りした頃、大野耐一は既に20年にもわたってムダのないつくり方を有してきた大ベテランで、私は現場へ出る度に、「この無駄が見えんのか」と叱られたものです。

最初に言われたのも「いいか張、現場には仕事とムダの二つしかないと思え」ということでした。組み立ての現場へ行くと、ネジを締める時にピピピッという音がします。大野はそこで私に目をつむるように言い、「いま聞こえる音が仕事だ。音のしないところは全部無駄だ」と言うのです。これはちょっと極端な例ですけど、私はそのようにして、現場でものの見方を大野から教わってまいりました。

無駄にもいろいろありますが、トヨタでは手待ち、二度（三度）手間、やり直し、不良、運搬、つくり過ぎの無駄を徹底して削減してまいりました。

手待ちというのは、仕事がない状態を言います。例えば、材料を機械にセットしたら刃物がダーッと動き出します。その間は手を出せないのでただ見ていると、それはもう仕事ではなく、手待ちの無駄になっているというわけです。

あるいは部品の加工が一回で済まずに、もう一回同じことをやるのは二度手間になります。また、部品を適当な場所に仮置きして、後でまた移動することもあります。最初からちゃんと置き場を決めておかないので、やり直しの無駄が生じてしまうのです。

それから、不良を出してしまうと、別のもので充当しなくてはなりませんから、これも無駄。さらに運搬の無駄というのもございます。フォークリフトなどが何も載せずに工場内をグルグル移動していると、「流しのタクシーじゃないんだぞ」と叱られるわけです。運搬の詰め所をきちっと定めておいて、信号がでたらすぐに部品を載せて持っていき、空箱を持って帰る。そうやって運搬の無駄を省けば余剰な人員も明らかになるのです。

そのように、ムダの削減については先輩からうるさく言われたものですが、中でもトヨタのものづくりの一番の特徴は、最後に挙げたつくり過ぎの無駄を省いていくところにあるでしょう。つくり過ぎの無駄を省くことが、ジャスト・イン・タイムのものづくりの鍵を握っているのです。』

現場でどのようにトヨタ流の考え方が教え込まれているのか、垣間見えるお話だと思います。どんな会社でも、この会社は何をお客様に提供しているのか、ということを社員全員、それこそ総務、経理、人事など直接商品とは関係のない仕事をしている人でも心に留めて仕事ができているかどうかによって、会社の社風、空気、ルール、考え方など全てが変わってくると思います。

桜の季節になりました。
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、かんばん方式など生産管理のあり方として世界的に有名となった“トヨタ生産方式（Toyota Production System、略称TPS)”を体系化したことで有名な大野耐一氏の著書『トヨタ生産方式―脱規模の経営をめざして―（ダイヤモンド社1978年発行』から抜粋してお届けしたいと思います。

『生産効率、管理効率、経営効率など、効率なる言葉がしばしば使われるが、なぜ現代の企業が「効率」を追求するかといえば、それは企業目的の根幹ともいうべき、「原価の低減」を実現するためである。

トヨタに限らず製造企業の利益は、原価を低減してこそ得られるものである。かかっただけの原価に利潤を上のせして値段を決定するような「原価主義」の考え方は、最終的なツケを消費者に回すようなもので、いまの自動車企業にとって、縁のない状況である。

われわれの製品は自由競争市場において、冷厳なる消費者の目によって選別されている。

製品の原価がいくらかかったかということは、消費者には関係のないことである。その製品が消費者にとって価値あるものかどうかが問題なのである。かりに高すぎる原価から導き出された高い価格を設定したとしても、消費者にソッポを向かれてしまうだろう。

社会性の強い製造企業にとっては、自由競争市場で生き残るためには、原価の低減こそ至上命令なのである。

高度経済成長時代、量の関数の下でのコスト・ダウンはだれにもできたが、低成長時代の現在、いかなる形のコスト・ダウンといえども、容易にはできない。もはやコスト・ダウンには奇策はない。

人間の能力を十分に引き出して、働きがいを高め、設備や機械をうまく使いこなして、徹底的にムダの排除された仕事を行うというごく当たり前の、それでいてオーソドックスかつ総合的な経営システムが要請されている。

「徹底したムダの排除」というトヨタ生産方式の基本思想を支える二本の柱について述べてきたが、この生産システムは、日本の風土から生まれるべくして生まれたものであり、しかも世界的に低成長経済時代を迎えた現在、どんな業種にでも効果の発揮できる経営システムであると思う。

（中略）トヨタ生産方式の基本思想及び基本をなす骨格を順次、述べてきたが、それらはいずれもはっきりとした目的とニーズがあって具体化されてきたことを強調したい。

今でもトヨタの現場の改善はニーズに基づいて行われている。ニーズのないところで行われる改善は思いつきに終わったり、投資しただけの効果を得られなかったりすることが多い。「必要は発明の母」である。現場に対していかにニーズを感じさせるか、これが全体の改善を大きく進める鍵であるといってもまちがいではあるまい。

私自身、これまで述べてきたトヨタ生産方式を一つ一つつくり上げてきたことも、「三年でアメリカに追いつく」ために、ムダを排除する新しいつくり方を見つけ出さねばならないという強烈なニーズに基づいたものであった。』

半世紀近く前に初版が出版された本書ですが、今の時代にも通じる原理原則がたくさんあります。経営の根本的な考え方までカバーしていますので、大野氏が述べているようにどんな業種にも参考になることがあると思います。とても読みやすい本ですのでおススメです。

寒い日が続きますが　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は『１日１話、読めば心が熱くなる365人の仕事の教科書（致知出版）』から、「イチローの仕事の流儀（山本益博）」をお届けいたします。

『イチロー選手に初めて直接会ったのは、2004年にメジャー歴代シーズン最多安打記録を塗り替え、262安打という金字塔を打ち立てた、その翌年のこと。場をセッティングするにあたり、東京を代表する食べ物である天ぷらかお鮨を味わってもらいたいと思い、仲介の人を通じて尋ねると、驚くべき答えが返ってきた。「天ぷらについてはよく知らないので、できればお鮨にしてください」。なかなか出てくる言葉ではない。普通だと「お鮨が好きだから」と言うはずだ。

当日、「すきやばし次郎」で食事をしたのだが、食べ終わった時、店主の小野二郎さんに言ったひと言も圧巻だった。「次は、僕一人で来てもいいですか」。これもやはり「美味しかったのでまた食べに来ます」。と言うのが一般的だろう。実に謙虚な人であり、人として尊敬できると感じた。

食事の後に行ったインタビューで私は開口一番、こう質問した。「ヒットで出塁すると右肘のサポーターをベースコーチャーに渡した後、ヘルメットの耳当ての穴にバッティンググローブをしたままの右手人差し指を入れますけど、あれはどういう意味なんですか」

すると、彼は最初、「そんなことするかな」と言った後、「緩いヘルメットを被っているから、直しているんだと思います」と答えた。すかさず「いいえ、フォアボールの時にはやりません。ヒットで出塁した時にやります」と返すと、しばらく考え込んで、「ああ、リセット」と言った。「僕はクリーンヒットでもボテボテの内野安打でも嬉しくて顔に出ちゃう。でも笑ってなんかいられない。一瞬のうちに気持ちを切り替えて次の局面に向かうために無意識にやっていたんでしょう」

本人も気がついていなかった点に着眼したその質問が受けたのだろう。「もっと聞きたいことがあるので、改めてお時間をいただけませんか」との打診に「いいですよ」と言ってくれたばかりか、普段は単独インタビューを断っているにも拘わらず、1時間半以上に及んで私の単独インタビューに応じてくれたのである。

その時のインタビューで最も心に残っているのは、目標設定に関する次の言葉だ。「目標は高く持たないといけないんですけど、あまりにも高すぎると挫折してしまう。だから、小さくとも自分で設定した目標を１つひとつクリアして満足する。それを積み重ねていけば、いつかは夢のような境地に辿り着く」

別のインタビュー記事でもこう表現している。「小さなことを重ねることがとんでもないところへ行く唯一つの道」今の自分とかけ離れた目標ではなく、努力すれば手の届く小さな目標を設定し、その目標をやり切り、自分との約束を守る。そうして満足感や達成感を積み重ねていくことが大事。この積み重ねるというのは、情熱を持ち続けていないとできないことだろう。』

“努力すれば手の届く小さな目標”を設定しやり切り、そしてその次の目標へと向かうことを“続ける”さきに、大きな目標達成が待っているという話はよく聞きますが、実際にそれを実現するためには、それを続ける“情熱”がなくてはならないのだと思います。