今年も後半に入りました。
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は先月に引き続き「会計の世界史―イタリア、イギリス、アメリカ500年の物語

田中靖博　日本経済新聞出版社」から、『GMへも導入されたデュポン公式（344－346頁）』をご紹介したいと思います。

デュポンでは業績評価の方法を、「投資の大きさに対してどれだけ利益があるのか」を示すROIに定めました。それをどのように活用したのか、社外秘の経営指標がどのように外部に知られるようになったのか、ご一読ください。

『この公式はデュポンにおいて1910年代から用いられ「1919年」にはそれをグラフ化して計画策定に役立てるチャートシステムも登場しています。デュポンはこの公式やチャートを内緒で使いはじめ、その内容を社外には秘密にしていました。デュポンとて、わざわざライバルに「経営に役立つツール」を教えたいわけがありません。このことからわかるように、管理会計は「内部利用目的」の会計であり、「外部報告目的」の財務会計とはちがって、その内容が「秘伝」として外に出されないことが多いのです。当時のライバルたちは売上や利益が前年より増えただけで喜んでいました。ピエール社長はそれを見ながら「しめしめ」とほくそ笑んでいたのです。

デュポンは事業別ROIを経営判断の基本に据えました。目先の利益が見込めてもROIが低ければ投資はしない。また黒字であってもROIの低い事業からは撤退することがありました。短期的に儲けるだけなら「利益」をもとに判断できるが、設備投資が大きく、しかも長期的な成長を考えるならROIのほうがふさわしいと考えたのです。組織的にいえば、事業別ROIが計算できるようになったことで各事業を担当者に「任せる」ことができるようになりました。

このように文献管理を可能にする秘策「デュポン公式」は当のデュポンからではなく、「意外な別ルート」から世間に漏れました。情報が漏れたのは自動車メーカーのGMからです。それはピエールが経営危機に陥ったGMを救うべく社長になったことがキッカケでした。GMは先行するフォードを追い抜くべく拡張に次ぐ拡張戦略をとりましたが、やがて経営危機を迎えます。第一次世界大戦の好景気によっていったん持ち直すも、経営危機が再燃、そこでデュラント社長が退陣し、代わりに社長の座についたのがピエールです。ピエールはGMをデュポンと同様に「大型・小型乗用車・トラック」などいくつかのセグメントに分け、そこにデュポン公式を適用しました。GMはこれによって各事業部の独立性を維持しつつ、数値の管理を行うことができるようになりました。

T型フォードの単品勝負に固執したフォードに対し、GMは「あらゆる自動車」をつくっていました。合併によって設立されたGMは、事業部制を採用することで管理問題の解決をめざし、一定の成果を上げました。多角化された事業部にデュポン公式が適用されたことで「それぞれの事業部」は力を取り戻していったようです。T型フォードに固執して売り上げを減らすフォードに対し、事業部制を採用したGMは次々と新製品を発表し事業を向上させていきました。』

いかがでしたか。今では管理会計の教科書に載っているROIですが、一企業は生み出し経営管理指標として使っていたものだったのですから、今でも企業は独自の経営管理指標をつかって経営しているのだと思います。外部に業績を知らせる会計はルールに基づく必要がありますが、社内では自由に管理指標を作って使って活かすことができます。来月は、デュポンでは具体的にどのように各数値を計算していたのか、ルールをどのように作っていたのかについてご紹介したいと思います。

梅雨の季節がやってきました。
紫陽花が雨に濡れる姿は、春から夏への移ろいを
感じさせてくれます。
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、「会計の世界史―イタリア、イギリス、アメリカ500年の物語　田中靖博　日本経済新聞出版社」から、『ROIの高め方を示したデュポン公式（34１－344頁）』をご紹介したいと思います。

『デュポンの数値管理の基本は「それぞれの事業の収益性」を厳しくチェックすることでした。そのための仕組みは20世紀初めに社長に就任したピエール·S·デュポンのときに構築されました。実はこの「数字に強い社長」の経歴には「アメリカ管理会計の源流」が流れています。科学的管理法の父テイラーは鉄道部品製造を行うジョンソン社の会計コンサルティングを行っていました。このジョンソン社に出資していたのがピエールです。彼はのちにジョンソン社の社長になり、そこで同社の洗練された原価計算·会計システムを目にしました。これに感動したピエールは、のちにデュポンの社長に就任した際、ジョンソン社から“数字の鬼”ジョン·ラスコブを右腕として引き抜きました。こうして「数字に強い」社長と「数字の職人」財務部長コンビが誕生したのです。19世紀当時に最先端だった鉄道会社の原価計算·管理会計の考え方がテイラーを通じてジョンソン社に伝わり、それがM＆Aによってデュポンへと移っていったのです。（中略）ピエール社長とラスコブの“数字の鬼”コンビは、「セグメント情報」の構築に取りかかりました。それまで仕切りが曖昧だった社内組織を「黒色火薬·無煙火薬·ダイナマイト·販売」の４つのセグメントに区分し、それぞれの収益性を計算して業績評価を行うことになりました。

ここで業績評価の方法としては、利益率や原価率で行われるのが一般的でしたが、“数字の鬼”コンビは「本当にそれでいいのか？」と疑問を持ちます。利益を出すために会社は「投資」をしているのだから、その「投資に見合った利益」という観点が重要ではないか、と彼らは考えました。これをもとに生まれたのが、“伝説”のデュポン公式〈R＝P×T〉です。

ここで表現される「資本」とは、「投資の大きさ」のことです。投資の大きさに対してどれだけ利益があるか－これを示すものがROI（Return On Investment：投下資本利益率）です。ROI（利益÷資本）を利益×回転率に分解したものがデュポン公式です。

利益/資本（ROI:資本利益率）＝利益/売上（P:利益率）×売上/資本（T:回転率）

これをみればROIは利益率と回転率の掛け算によって計算されることから、利益率·回転率のいずれかを上昇させればRPIは上がることがわかります。デュポン公式で示された「利益率と回転率の掛け算」は、ビジネスを考えるうえで重要なヒントになります。この公式は会計を超えて、経営の常識になったといっても過言ではありません。デュポンの各セグメントはROI·利益率·回転率のそれぞれについて目標を決められました。図体のデカい（投資の大きい）事業は、それに見合った「大きな利益」を求められます。「投資に見合った利益を出せ！」－このメッセージはデュポン社によってしっかりと各事業担当者へ伝えられました。実はROI思考はもともと鉄道会社において存在していました。「投資の大きさに見合った利益」をえるためにはどのルートに線路を引けばいいか？あるいは運賃をいくらに設定すべきか？こうした鉄道経営の意思決定にROIが用いられていたようです。』

デュポン内部で内密に使われていたROIが世間に広く知れ渡るようになります。そのお話は、また次回お伝えしたいと思います。

新緑の季節になりました。
梅雨に入る前のさわやかな季節を戸外で満喫するのに
良い季節ですね！
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は一倉定の社長学シリーズ『社長の条件』（日本経営合理化協会出版局）から、「おが屑が飼料の値で」（P239―240）という話を抜粋してお届けしたいと思います。

『宮崎県の高原町に村上木材という会社がある。

同社は、陶器の化粧箱の製材を専業としている。私が驚いたのは、製板をした板を見た時である。そこには、鋸目らしいものは殆んど認められなかった。

普通は鋸目があり、さらに一定の間隔でより深い鋸目がついている。この深い鋸目は、帯鋸を接合した部分が二重になっているためである。

このような鋸目がないために、いきなり仕上鉋がかかるのである。鋸目のあるものは中仕子（中仕上げの鉋）をかけてから仕上げをかけるから２工程かかる。つまり、村上木材の板は他社製に比較して１工程はぶけるのである。顧客にとってはこんな有難いことはない。

その上、板の厚さを厳重に検査し、少しでも薄いものは取除いて出荷をする。かなり多くの会社で、わざと少し薄い板を挽き、これをアンコと称して混ぜて出荷をする。その分が儲けになるという。ずるいというよりはなさけない根性の社長が可成りいるのである。

正しい厚さで、いきなり仕上鉋がかかる村上木材の商品は、当然のこととして顧客から引っ張りだこである。だから村上木材では一年中閑な時は全くない。常にフル操業である。

これというのも、村上社長の「顧客第一主義」のしからしむるところであり、その顧客第一主義は、村上木材にフル操業という強味となって返ってきているのである。

さらに、いきなり仕上鉋をかけられるという優れた製材技術から生れるおが屑は粒状ではなくて粉状である。これが家畜の飼料として売れるのである。最近の家畜は濃厚で消化のよい飼料を与えられ、内臓が楽をするために弱くなる。飼料におが屑を混ぜて与えると、繊維質のために内臓が刺戟されて丈夫になるということである。そのために、おが屑をオガライトの材料として二束三文で売っている他社よりも10倍の高価で売れるのである。顧客第一主義はこのようにペイするものである。いうまでもなく、村上木材は安定高収益を確保しているのである。』

いかがでしたか。一倉定氏は、事業経営の成否は、社長次第で決まるという信念から、社長だけを対象に情熱的に指導した異色の経営コンサルタントです。本書は1978年に出版されたものですが、色あせることのない具体的な例が多く書かれています。

今回ご紹介したおが屑の話は、お客様を第一とする考え方から生まれた技術は、信用、副産物の質の良さから利益を生み、従業員にもやりがいを感じさせることができるようになっていくという良い循環を生んでいます。これに対し、儲けだけを考えると、不良品を間にはさんでごまかし、短期的には利益が出ることもあるかもしれません。しかし、長い目で見れば、顧客の信用、従業員のプライドを失い、利益率の高い仕事ができないという悪循環に向かっていくのは明らかですね。