皆さんいかがお過ごしでしょうか。
早いものでもう9月ですね。
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】（致知2007年8月号より）

今月は、ホンダ創業者本田宗一郎氏（1906～1991）から薫陶を受け、1970～80年代にかけて「シビック」や「アコード」などのデザインを手掛けてきた岩倉信弥氏のインタビュー記事を抜粋したいと思います。

『本田さんは凄く大きな夢を語るのですが、それが決して机上の空論にはなっていない。夢は大きく、目標は高いんだけど、やっていることは現場主義なんです。やはりちゃんと物を見て、直に物に触れ、現実をよく知らなきゃいけないという「現場・現物・現実主義」。それを外すと「やりもせんに！」と拳骨やスパナが飛んでくる。こちらは大学を卒業して多少知恵がついている分、「いやそれは無理です」とか、屁理屈を一所懸命並べるんだけど、言おうとすると怒られる。しょうがない、やるしかない、で、やっているうちにできちゃった、ということが何度もあった。人間は窮地に追い込まれて、いうなれば２階に上げられて梯子を外され、さらに下から火をつけられる、という絶体絶命の危機に立たされ、初めて湧いてくるアイデアや閃きがあるものです。

結局、なぜ怒るのかと考えたら、本田さんは経営者として考えているんです。こうしなきゃお客さんは喜ばないという発想だから、考え方が哲学的になる。一方、こちらはデザイナーとしての視点だけで考えている。つまりシンキングレベルが違うわけです。

本田さんは、いつもしつこいくらいに「いいモノをつくるにはいいものを見ろ」とおっしゃっていました。ある時、こんな苦い経験をしたことがあるんです。「アコード」の４ドア版をつくっていた時のことでした。僕らのデザインチームは、４ドアを従来の３ドアの延長線上に考えて開発を進めていた。ところが本田さんは「４ドアを買うお客さんの層は、３ドアとは全然違うぞ」と言って憚らない。ボディは四角く、メッキを付け、大きくて高そうに見えるようにしろと言われるのです。僕は内心、そんな高級車はよその会社に任せればいいと考えていました。ほんの気持ち程度の対応しか見せない僕らに、本田さんは「君たちはお客さんの気持ちが全然分っていない。自分の立場でしかものを見ていない」と日ごとに怒りを募らせてきます。毎日、よく似たやり取りが続き、我慢の限界を感じた僕は「私にはこれ以上できません。そんな高級な生活はしていませんから」と口にしていました。本田さんはそれを聞くなり「バカヤロー！」と声を荒げ、「じゃあ聞くが、信長や秀吉の鎧兜や陣羽織は一体誰がつくったんだ？」と言われたんです。大名の鎧兜をつくったのは、地位も名もない一介の職人。等身大の商品しかつくれないのであれば、世の中に高級品など存在しなくなる。自分の「想い」を高くすればできる。心底その人の気持ちになればできるんだ、と教えてくださったんです。

我々一般の人間は、なるべく厳しい戦いは避けようとしますね。商品開発でも、水と油のように相いれない関係があれば、はなからミスマッチだと否定してしまう。けれども２代目の「プレリュード」をつくった時、お客様はきっと、スポーツカーのかっこよさとセダンの実用性を兼ね備えた車を期待しているように感じたんです。普通であれば、そんなことはできないと諦めてしまうんだけど、僕の提案を聞いた３代目の久米是志社長は、「よし、やってみよう」と言ってくださった。そして１９８２年に発売されたこの車は世界中で大ヒットを飛ばし、続く３代目「シビック」は自動車デザインで世界グランプリを取りました。その時僕は、「矛盾」という言葉について考えました。天下無双の盾と矛があって、いくら戦っても勝負がつかない。けれどももっと高い地点で、お互いが手を握り合う世界があるんじゃないか。勝負のない、戦わない世界があるんじゃないかと。けれども、そのためにはまず戦わないとダメなんです。それこそ、もう死ぬ思いをしてね。本田さんは誰もが不可能だと思えることを口にし、その不可能命題を乗り越えて世界一になった人です。そういう姿を次の社長も、その次の社長も見ているから、ホンダにその遺伝子が受け継がれていくんです。本田さんはもの凄く怖い人だったけど、実は怒ることによって自分の持つ高い想いへと、我々を引き上げようとされていたんじゃなかったかと最近思うのです。一緒にモノをつくって完成させる喜びを、皆で味わうためにね。』

8月になりました。
暑い日が続きますが皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、日経ビジネスオンラインから、「嫌われる勇気」の著書、アドラー心理学の研究者として有名な岸見一郎先生の記事をご紹介します。（日経ビジネスオンライン　2022.7.21「孤独なリーダーができること」）
『ローマ皇帝であるマルクス・アウレリウスが日々の思いを包み隠さずノートに書きつけていった『自省録』に、次のような文章が記されています。
「早朝に自分に向かっていえ。私は今日もお節介で恩知らずの傲慢な欺瞞（ぎまん）的な嫉み深い非社交的な人間に出会うだろう」（『自省録』）
「彼らは互いに軽蔑し合いながら互いにへつらい合う。そして、相手に優越しようと欲しながら互いに譲り合う」（前掲書）

アウレリウスは皇帝でありながら、裏切りや謀略に悩まされていました。まわりにいる人が自分の味方ではないかもしれないという不信感を持ち、いつも孤独であったように見えます。

早朝にこのようなことを書いたのは、不意に嫌な人に出会うことになるよりも覚悟しておいた方が、実際にこのような人に会った時の衝撃は少なくてすむという思いからだったのでしょう。

リーダーとして自信満々の人でなければ、『自省録』の中に心に響く言葉をいくつも見つけることができるでしょう。

アウレリウスは、人間の力の及ぶことと及ばないことがあると考えます。自分のことをよく思わない人がいることは、力が及ばないことですが、力が及ぶことはあります。
「最初に現れる表象が伝えること以上のことを自分にいうな。何某がお前のことを悪くいっていると告げられた。それは確かに告げられた。だが、お前がそれによって害を受けたとは告げられなかった」（前掲書）

何か外に起きたことの印象（表象）が感覚器官によって心の中に刻印されるのですが、それが正しいとは限らないとストア哲学では考えます。

誰かが自分について何かを話しているというのが「表象」です。その事実だけを受け入れ、その表象が伝える以上のこと、つまり、それが「悪口」であると判断してはいけないのです。

たとえ、それが事実悪口であっても、それによって害を受けるわけではありません。伝聞であれば、なおさらそのような判断が正しいとは限りません。

できることは二つです。まず、自分のことがよく思われていないのではないかと疑心暗鬼にならないことです。自分がどう思われるかを気にしてばかりいる人は、自分にしか関心がないのです。

次に、もしも部下の言動が気になるのであれば、はっきりと指摘してもらうように部下に伝え、その際、決して自分の人間としての好悪ではなく、リーダーとしての自分の言動について意見をいってほしいと伝えることです。

アウレリウスは、人間を強く嫌悪していたという人もいますが、たとえそうだったとしても、自分にはするべきことがあることを知っていました。アウレリウスにとってそれは皇帝としてローマ帝国を統治することでした。

リーダーも自分がどう思われるかというよりは、組織にとって何が有用なのかに関心を向けなければなりません。自分の有利になるよう近づいてくるような人は遠ざけなければならないのです。』
いかがでしたか？リーダーは孤独なものですが、自分がすべきこと、つまり組織にとって何が有用なのかに焦点を当てて考えることを中心に判断することが、リーダーとしてなすべきことであり、心にその考えを置き続けることにより、リーダーとしての正しい振る舞いが可能になるのですね。

7月になりました。
皆さまいかがお過ごしでしょうか？
今月も元気に経営サポート隊通信をお届けいたします！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は、日経XTRENDの記事から、米国の次世代ブランドやリテールテックを紹介するニュースレターの執筆者、沼田雄二朗氏の記事をご紹介したいと思います。今、米国の消費者は何を基準にブランドを選んでいるのか、未来のトレンドのヒントが垣間見えます。（2022年5月31日日経XTRENDより）

『2030年に向け、より消費の中心になっていくZ世代。彼らの関心の一つが、サスティナブルな商品やサービスだ。国際的な大手会計事務所、デロイト・トウシュ・トーマツが2021年に実施した調査によると、新型コロナウイルス禍を受けてZ世代の最大の懸念事項は、気候変動と環境保護であり、続いて失業と健康管理・疾病予防だった。同調査における全回答者のうち60%は、コロナ禍の余波を受け、企業が気候変動への取り組みの優先度を下げるのではないかと考えているという。

大量生産・大量消費を前提としてきた親世代への反発もあり、米国のZ世代はサスティナビリティーをクールなカルチャーとして捉えています。数量や販売期間が限られた「限定商品」を持っていることがクールであるのと同じように、そのブランドがサスティナブルであることを「知っている」、その製品を購入することでサスティナブルな生活を「実践している」など、そのようなブランドや情報にアクセスできていること自体がクールだと感じているようです。彼らの消費額がピークを迎え始める2030年に向け、消費者としてのZ世代はますます存在感を示すようになります。「サスティナビリティーはクール」だという価値観を重視する世代に向けて、コミュニケーションの中身はもちろん、製品やブランドのあり方自体を再考していく必要がありそうです。

Z世代によるサスティナブル消費の典型例は、まずサスティナビリティーと銘打っているブランドを選ぶことです。ブランドの間ではゼロ・ウエイスト（ゴミをゼロにすることを目標に掲げた活動）など、廃棄を減らす活動が広がっていますが、消費者の間でも直接ロスを減らせるという意味で、あえて古着の服を買う人たちも増えています。その結果、アパレルの二次流通市場が急速に拡大しています。当然、Z世代の彼らは、新品と比較すると古着の方が価格的なメリットが大きいから選んでいるという側面もあります。サスティナビリティーのことだけを考えて消費をしているわけではないので、10ドルの商品が15ドルになると受け入れられないこともあります。将来の経済成長が親世代より不透明な中で、得られるバリューに対する評価が厳しいこともZ世代の特徴の一つです。

Z世代に人気のサステナブルブランドのキーワードの一つが「廃棄ゼロ」です。新興のスニーカーブランド「Thousand Fell（サウザンドフェル）」は「廃棄ゼロ」をミッションに掲げ、全てリサイクル可能な素材でスニーカーを生産しています。「SUPER CIRCLE（スーパーサークル）」と呼ばれる独自の回収プログラムも行っており、使い古した自社製品を送ると同社のサプライチェーン内でリサイクルされ、次の買い物で割引になるクーポンも発行してくれます。製品に使われている素材もアロエやリサイクルされた原料が用いられており、デザイン自体もシンプルでクリーン。履きつぶした後の回収までセットで製品を販売するというのは、「スニーカーを履いて捨てる」という罪悪感から解放してくれる面白い仕組みです。

最近日本でもよく耳にするようになったので知っている方もいるかもしれませんが、「Parade（パレード）」という女性向け下着のスタートアップも「リサイクル」のプログラムで注目されているブランドです。“インクルーシビティー（包括性）”をブランドのコアに置き、幅広いサイズラインアップの製品クリエイティブには、様々な人種や体形のモデルを起用しています。サスティナビリティーについても立ち上げ当初から注力し、商品を100％リサイクル素材で作ることを目指しています（22年現在は80～95％であるが、23年に100％という目標を掲げている）。22年から米国で開始したリサイクルプログラム「Second Life（セカンドライフ）」では、使い終わった下着を洗って送る、またはリアル店舗に持っていくとクーポンがもらえるというものです。回収された製品はその後、下着ではなく建築資材などに活用されるそうです。自社商品以外の下着も対象としているので、他ブランドの顧客がプログラムに申し込み、クーポンを受け取ることで、新規顧客の開拓にもつながるようになっています。』

リサイクルに自社で取り組むのは特殊な技術やオペレーションを必要とするため難しいので、専門業者とパートナーシップを組んでアウトソースしているようです。消費者のし好、世間の空気が変わることにより、これまでは取り組んでこられなかったことがビジネスとして成り立つ可能性が感じられます。