日中は暑い日が続きますが、朝晩過ごしやすくなってきましたね。
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月は先月に引き続き、プレジデントオンラインのノンフィクション作家野地秩嘉さんによる連載「トヨタがやる仕事､やらない仕事」（2023年1月23日）より、抜粋してお届けします。

『ある社員はこう教えてくれました。

「歴史観は大事です。トヨタに入るとまず（豊田）佐吉翁の逸話から始まるんですね。

佐吉さんのお母さんが夜なべして機（はた）を織っていた。それが大変そうだから、佐吉翁は自動織機を発明した。（豊田）喜一郎さんは関東大震災の時、電車やバスは止まったけれど、アメリカのトラックが縦横無尽に走っていた。その姿を見て、こんな大変な時に日本人が自分たちの手で作った車が1台もないのは悲しい、と。

それで、自動織機から自動車に移ったわけです。トヨタには産業報国という社是がありますが、産業によって国や国民に報いることをトヨタはちゃんとやっている。受け継がれているんです。きれいごとかもしれません。しかし、きれいごとを大切にするDNAがあるんです。やっぱりモノづくりの会社だからみんな真面目なんです。

研修でも、どなたかのために、何かのために、未来のために、環境のためにといったことをちゃんと教える会社です。ハウツーよりも、ビジネスパーソンとしての生き方を教えるんです。自分たちは何のために働いているんだ、と。

どなたかのためにやる。それで喜んでもらえたら、うれしいじゃないか。喜ばれる方の笑顔を思い浮かべながら働こうよみたいな会社なんですよ」
さて、生産調査部の尾上恭吾さんはトヨタ生産方式について、こう言います。

「TPSは原価低減、生産性向上が目的と説明されていました。しかし、これは本来の趣旨ではないんです。

社長の豊田（章男）が佐吉、喜一郎のことを思えば、『目的は誰かの仕事を楽にすることじゃないか』と初めて言いました。これまで生産現場のTPSであれば原価低減、生産性向上が目的と言えば、みんなすぐに理解できました。しかし、経理、広報、新車開発といった事務技術系の職場では原価低減、生産性向上を目的としたら、単に予算を減らせばいいと考える人が出てくるわけです。そこで、開発部門のTPS指導の際に『他の誰かの仕事を楽にする』をテーマにしたら、見事にハマりました。全社にトヨタ生産方式を広めようと思ったら、原価低減、生産性向上では通用しないんです」開発部門はカイゼン活動で、さっそく、「他の誰かのために」を形にしたそうです。

開発部門は長年、仕入れ先との間で、問題連絡書、通称、モンレンという書類のやりとりをしていました。

モンレンにはトヨタが出した仕様書に対する疑問、つまり、「このように書いてあるけれど、これはどういう意味ですか？」といったことが記してあります。そして近年、トヨタと仕入れ先の間でやりとりされるモンレンの数が圧倒的に増えてきたという問題が起こりました。ここをなんとかカイゼンしたい、と。調べてみると、問題点はモンレンの書き方でした。開発の人間は仕入れ先に与えるべき情報をいつの間にか絞ってしまっていたのです。そこで、新たにフォーマットを作り直しました。事前に仕入れ先に知らせておくべき情報の欄を大きくして、モンレンのなかに作ったのです。

そうしたら、両社の間を行き来するモンレンの数は劇的に減りました。こうして、仕入れ先という「他の誰か」の仕事は楽になったのです。同時に、トヨタの開発部もまたモンレンへの対応が減ったため、仕事が楽になりました。

世の中にひとりでやれる仕事はありません。どんな仕事にも関係者がいて、そのおかげで仕事が前に進むのです。ですから、相対する関係者の仕事が楽になれば、自分もまた楽になるのです。他人に尽くせば、自分にもちゃんと返ってくるのです。つまり、他人を楽にすると自分もまた楽になるわけですね。』（来月に続きます。）

夏真っ盛りですが
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【河合由紀子のちょっとイイ話】

今月はプレジデントオンラインより、ノンフィクション作家の野地秩嘉さんによる連載「トヨタがやる仕事､やらない仕事」の第11回「トヨタが大切にしているもの」から抜粋してご紹介したいと思います。

『本稿ではトヨタが大切にしているものについてまとめます。

それは「他の誰かのために」です。なんだ、きれいごとかと言う人もいるでしょう。しかし、組織の目的とは、きれいごとであるべきです。「売り上げだ」「利益だ」「生産性の向上だ」というのは自分たちさえよければいいという自分勝手な目的です。企業は社会が必要としなければ長期的に存在していくことはできません。また、「売り上げだ」「利益だ」と言ってはばからない人は気持ちが緩んでいます。社会がそういう人のことをどう考えるかを想像できないようでは会社を経営していくことはできません。社会のことを見るのはもちろん、自社の目的や理念を語る時は慎重でなければならないし、また、特別に目立つようなことを言わなくていいのです。社会への貢献、弱い立場の人を思うことを自分の言葉でなく、退屈だと思われてもいいから、普通の言葉で伝えることです。トヨタは「他の誰かのために」とわかりやすい言葉、どこの国でも通用する言葉で語っています。

ある役員経験者から「トヨタには神社がある。新任役員の最初の仕事はそこにお参りすること。これは役員になった者だけの仕事だ」と聞いたことがあります。トヨタの本社工場のなかには豊興神社という神社があります。役員以上がお参りできる神社で、一般の社員は入ることはできません祀ってあるのはトヨタの物故者です。かつてお参りは元日でしたが、今は正月明けの最初の出社日になっています。経営陣、役員が揃ってお参りすることになっています。1年間の物故者、つまり、トヨタで働いていて亡くなった方々を悼み、感謝するためのお詣りです。もうひとつ、トヨタグループが建立した寺があります。蓼科（長野県）の聖光寺と言います。「交通安全の祈願」「交通事故遭難者の慰霊」「負傷者の早期快復」のために建てた寺で、毎年7月の夏季大祭にはトヨタグループの経営陣が集まり、交通安全を祈願します。他の自動車会社でここまでやっているところはないでしょう。社会的な責任を意識しており、「他の誰かのために」を考えている会社だからこそです。

しかし、社内に神社があることなどは秘密ではないけれど、世の中には伝わっていません。わたしが話を聞いた役員経験者が話していましたが、「豊興神社にお参りすると、トヨタの歴史をもっと知ろうという意識、社会に貢献しなければいけないという自覚が生まれる」とのことです。また、豊興神社へは11月3日の創立記念日にもやはり幹部がお参りするそうです。トップが頭を下げ「長年、トヨタのために尽くしてくださって本当にありがとうございます」と感謝するのだそうです。トヨタを作った先輩たちに感謝する、同時に歴史を大切にしている。他の幹部からも聞いたことがあります。「歴史と創業者を大切にしない会社はつぶれます」トヨタの役員になると、そういうことをいっそう強く感じるのでしょう。

トヨタ生産方式として知られる仕事のやり方があります。「トヨタ自動車のクルマを造る生産方式は、『リーン生産方式』、『JIT（ジャスト・イン・タイム）方式』ともいわれ、今や、世界中で知られ、研究されている「つくり方」です。トヨタのホームページには次のような説明が書いてあります。「お客様にご注文いただいたクルマを、より早くお届けするために、最も短い時間で効率的に造る」ことを目的とし、長い年月の改善を積み重ねて確立された生産管理システムです。トヨタ生産方式は、『異常が発生したら機械がただちに停止して、不良品を造らない』という考え方（トヨタではニンベンの付いた「自働化」といいます）と、各工程が必要なものだけを、流れるように停滞なく生産する考え方（「ジャスト・イン・タイム」）の2つの考え方を柱として確立されました」さらに、トヨタ生産方式のルーツは次のように解説されています。「ムダの徹底的排除の思想と造り方の合理性を追い求め、生産全般をその思想で貫きシステム化したトヨタ生産方式は、豊田佐吉の自動織機に源を発し、トヨタ自動車の創業者（2代目社長）である豊田喜一郎が『ジャスト・イン・タイム』による効率化を長い年月にわたり考え、試行錯誤の末に到達したものです」

この文章はトヨタの社員なら誰でも暗唱できるのではないでしょうか。それくらい、トヨタ生産方式と歴史観を大事にしているのでしょう。』

組織には長年にわたって培われてきた組織風土があります。良い風土、良くない風土がありますが、いずれも一朝一夕に出来上がったものではありません。トヨタの組織風土がどのようにして構築されてきたかを垣間見ることができる記事だと思います。続きは来月ご紹介いたします。

恵の雨の季節になりました。
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【河合由紀子のちょっとイイ話】（東洋経済online　2017.9.28記事より）

今月は東洋経済オンラインの記事『稲盛和夫氏を奮起させた｢松下幸之助の言葉｣（著者：江口克彦 一般財団法人東アジア情勢研究会理事長、台北駐日経済文化代表処顧問）』から抜粋してお届けしたいと思います。

『今日、尊敬できる経営者は、昭和のころの経営者に比べて極端に少ない。どうして少なくなったのかは別の機会に譲るとして、その数少ない経営者のなかで私が最も高く評価する経営者の一人は、京セラの名誉会長・稲盛和夫氏。稲盛氏は、その驚異的な熱意で今日の京セラをつくり上げました。

それだけでなく、社会への還元、貢献も積極的に行っています。成功し有名になればいい。なにより「カネ儲け」ができればいいという、この頃の多くの経営者のなかにあって、エベレストの山のように高くそびえ立っています。稲盛氏に続く経営者が出てくることを期待してはいますが、私はあまり望めないだろうと思っています。

それはともかく、かつてこのようなエピソードを稲盛氏自身から直接聞いたことがあります。松下幸之助さんが、関西財界セミナーで「ダム式経営」の必要性の内容の講演をしました。もういまから50年近く以前の話です。ダムは河川をせき止め、蓄えることによって季節や天候などに影響されることなく、つねに一定量の水の供給を可能にします。

そのダムの如く、外部の諸情勢の大きな変化があっても適切にこれに対応し、安定的な発展を遂げていくことができる適正な余裕というものが、設備や資金、在庫、人材、技術、商品開発といった経営のあらゆる面に必要であるというのが、松下さんの言う「ダム式経営」というものです。

それを聞いて参加していた何百人という中小の経営者たちは、小声で不満をささやき合っていた。それが後方の席にいた稲盛氏にはよくわかったと言います。講演が終わって質疑応答の時間になったとき一人の参加者が、「ダム式経営ができれば確かに理想です。しかし、現実にはできない。どうしたらそれができるのか、その方法を教えていただきたい」と質問しました。

これに対して松下さんは苦笑を浮かべ一瞬の間をおいてから、ポツリと「ダムをつくろうと強く思わんといかんですなあ。願い念じることが大事ですわ」。会場全体に失笑が広がりますが、その松下さんの言葉に稲盛氏は、体に電流が走るような衝撃を受けて、なかば茫然として我を失ったそうです。

稲盛氏がなぜに茫然としたのか、我を失ったのか。それは経営というものへの思いを反省したからです。言われてみれば、いまの自分は経営を上手に進めたいとは思っているけれど、強く願い念ずる、それほどの思いはなかった。強烈な祈りを込めるほどの熱意はなかった。そうか、そうなのか。祈り念ずるほどの強烈な思い、強い熱意が出発点なのか。よし、今日からその思いで経営に取り組んでいこう。まあ、今日の京セラがあるのは松下さんのおかげです、といかにも稲盛氏らしく謙虚な話をしてくれました。

なにごとでもそうですが、念じ祈るほどの思いや魂を込めるほどの思いがなければ、そして、そのような出発点でなければ、事は成就しない。経営は成功しないということは、経営者たる者、しっかりと心に留めておくことが大事ではないかと思います。』

松下幸之助氏の講演で稲盛和夫氏は体に電流が走るような衝撃を受け、呆然として我を失うほどでした。しかし、同じ会場で同じ話を聞いた他の経営者は失笑しています。真摯に話を聞き、受け止め、自分の身に反映させることができた稲盛氏はやがで京セラを発展させ、名経営者の一人となりました。