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経営サポート隊通信
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Vol.91 2019年7月号

2019年07月01日

こんにちは!!

もう7月になりました。

気象庁によりますと、例年よりも気温が低くなるようですが、体調管理には気を付けたいものです。

それでは、今月も経営サポート隊通信を元気にお届け致します!

 

【河合由紀子のちょっとイイ話】

(「未来の年表」河合雅司著 講談社現代新書)

人口の減少が止まらず、それに伴う様々な課題を抱える日本ですが、その具体的で効果的な対策がなかなか見つからないまま、時が過ぎているように思います。2017年に発行された「未来の年表」という本があります。当時話題になりましたので、ご存知の方も多いのではないでしょうか。

この中に、人口の推移を表したグラフが載っています。2017年には1億2653万人だった人口が、2065年には約8,808万人、100年後には約5,060万人、200年後には約1,380万人、そして300年後には約2,000人になってしまうというものです。これは、国立社会保障・人口問題研究所の出している「人口統計資料集」から引用したものです。計算上の数字ですし、今現在生きている人が確認することはできませんが、想像を絶する数字です。

この本の後半では、人口減少に対する10の処方箋が書かれています。その一つに、「非居住エリアを明確化」という項目があります。国土を人が住む地域と住まない地域に色分けして、国を効率的に作り変えるというものです。少数でも人が住んでいれば公共のインフラを整えなければなりませんので、行政コストの効率が悪くなりますが、エリアを限定して住みやすい街に整えることにより、効率のみでなくにぎわいも維持することができ、ビジネスも活性化しやすくなるというメリットがあります。

今の形のままどうにかしようとするのではなく、課題の根本を考えて、大きく形を変えることが必要になってくる時代に入っていくと思います。そのためには、将来こうなるであろうという前提のもとに、それに対する対策を考えなければなりません。それは行政に限ったことではなく、個々のビジネスにとっても大切になってくるのではないでしょうか。


Vol.90 2019年6月号

2019年06月03日

こんにちは!!

6月になりました。

雨の多い時期ですが、気持ちは明るく前向きに!

それでは、今月も経営サポート隊通信を元気にお届け致します!

 

【河合由紀子のちょっとイイ話】

(「アメーバ経営」稲盛和夫著 日本経済新聞社 37頁~39頁)

今月は、京セラの創業者である稲盛和夫さんの著書からご紹介したいと思います。

『私は経営に無知であったがゆえに、いわゆる常識というものを持ち合わせていなかったので、何を判断するにも、物事を本質から考えなければならなかった。だが、そのことがかえって、経営における重要な原理原則を見出すもとになったのである。

(中略)創業間もないころ、色々な面でお世話になっていた宮木電機の経験豊かな経理の専門家に京セラの経理を見てもらっていた。私はその担当者に向かって、今月の決算はどうなっているのか、訊ねたことがあった。彼は難しい会計用語を使って説明をしてくれるのだが、その方面に疎い私にはよくわからない。何度も質問を繰り返したあげく、「わかった。手っ取り早く言えば、売上を最大に、経費を最小にすればいいんだ。そうすれば利益が自ずと増えるわけだ。」と言った。

経営についてまだ素人だったため、かえって物事の本質をシンプルに見抜けたのだろう。このときに私は「売上を最大に、経費を最小にする」ことが経営の原理原則であることに気づいた。(中略)

この原則について話をすると、「そんなことあたりまえでしょう」と言う人が必ずいる。だが、この原則こそ、世間の常識を超えた、経営の真髄といえるものである。一般の企業では、製造業でも、サービス業でも、「こういう業種では、利益率はこんなものだ」という暗黙の常識を基準に経営をしている。メーカーであれば利益率が数%、流通業であれば1%もあればいいといった業界の常識をベースにして、実績がそれを満たせば「よくやった」ということになる。

ところが、「売上を最大に、経費を最小にする」という原則からすれば、売上はいくらでも増やすことができるし、経費も最小にすることができるはずである。その結果、利益をどこまでも増やすことができる。』

物事の本質を本当に理解することは大変難しいことだと思います。稲盛さんの言う「売上を最大に、経費を最小にする」ということは言葉を見れば簡単な至極当然のことのように思われます。しかし、では最大の売上とはどのようにして実現することができるのでしょうか?経費を最小にとは、どのように考えればよいのでしょうか?具体的に考えた時に、例えば経費を少なくすれば売上が減ってしまう場合もあるでしょう。シンプルにわかりやすく、しかし、物事の本質を深く考えることが大切です。

今月ご紹介しました本には、稲盛さんが、これらの考え方を浸透させ、社員に経営に参加してもらうため、「アメーバ経営」を編み出し、実践していく過程が書かれています。


Vol.89 2019年5月号

2019年05月13日

こんにちは!!

5月になりました。

今年は元号の変わる特別な月ですね。

良い時代となるよう少しでも貢献できれば、そんな気持ちになりました。

それでは、今月も経営サポート隊通信を元気にお届け致します!

 

【河合由紀子のちょっとイイ話】

(「トヨタ生産方式の原点」大野耐一著 日本能率協会マネジメントセンター)

今月は、「トヨタ生産方式の祖」「かんばん方式の創始者」と言われる大野耐一氏の言葉をまとめた本の中の『大野語録』から言葉を抜粋してご紹介したいと思います。業種を越えて参考になる言葉が多いです。

『トヨタ生産方式の基本 一番基本的なものの考え方というのは、売れる物を、売れるだけ、売れるときに、できるだけ安くつくる方法というものを開発していくことである。段取り替えのシングル化や「かんばん」だけが、トヨタ生産方式ではない。』

トヨタ生産方式というと、パッと浮かぶのがかんばん方式ではないでしょうか?しかし、かんばん方式が導入された理由は?と問われると、明確な答えを持ち合わせていない方も多いように思います。原点はこの考え方だということをどんな業種でも忘れてはいけないですね。

『価値(Value)と価格(Price)を混同してはならない。製品がその価格で売れるのは、顧客にとって価値があるからである。製造原価が上がれば価格を上げても仕方がないと安易に考えてはいけない。価格が上がり、値打ちが変わらなければ、顧客はやがてその品物を買わなくなるだろう。』

顧客の立場で考えれば当たり前のことですが、販売する立場になると、原価が上がったのだから販売価格が上がって当たり前と考えてしまうところがあります。顧客はあくまでその製品の価値を見ています。

『売れない物をいくら能率よく安くつくっても、その会社は貧乏するだけである。』

売り続けているものは特に、売れなくなってくると効率を良くして原価を下げようと努力しますが、そもそもその商品の市場でのニーズがあるのかどうか、売れなくなってきているのであれば能率よく安くつくっても意味がありません。

『マン・アワー(Man Hour)の計算はできるが、その結果、「人不足だ」「やれない」と判断するのはいけない。マン・パワー(Man Power)は、決して推し量れるものではない。知恵を出すことによって、能力は無限に拡大される。』

マン・アワーを計算した時点でのマン・パワーであればできないという判断になっても、知恵を出せば能力が上がり、マン・アワーの計算が変わり人不足でできないということにならないのですね。

 


Vol.88 2019年4月号

2019年04月03日

こんにちは!!

早いものでもう4月です。

色々なものが芽を出し、

生命の息吹を感じることができる季節ですね。

それでは、今月も経営サポート隊通信を元気にお届け致します!

 

【河合由紀子のちょっとイイ話】

おかげさまで息子も元気に育ち、2歳になりました。子育てしていると、今まで気づかなかったことやハッとさせられたことがあり、それを少しずつメモしています。今月は、少し恥ずかしいですが、そのうちの一つをご紹介したいと思います。

今でもまだまだ、手がかかりますが、息子が1歳にもならない頃、私は少しだけ仕事がしたいのに泣いて何かを要求している息子にイライラしてしまった時にメモした言葉です。

「ちょっと時間を割いてみると実は5分ほどでできる世話。先に息子を満足させると実は仕事が楽にできる。」これに対する気づきとして、「時間がない、ピンチ、イライラしている時ほど冷静にやるべきことの優先順位を考える。自分の満足より人の満足を優先すると結果的にお互いうまくいく。本当はそんなに大変なことなどほとんどない。物事にこうでなければならないことなんてほとんどない。」

忙しい時、自分に余裕のないときほど、周りが見えなくなってしまう自分への言葉です。また、私は「こうでなければならない」と強く思い込んでしまうところがありますので、それに対する戒めです。何かに一生懸命になることは決して悪いことではないのかもしれませんが、ちょっと一呼吸置いて冷静になることが大事だよ、周りが見えなくなってはいけないよと、この時息子に教えられたような気がしました。

様々な経験を積んでいるつもりでも、本当には理解できていないことがあり、それを、息子の成長を支えることを通じて学ばせてもらっていると感じています。親としてまだ2歳。これからどんなことが待っているのか楽しみです 。


Vol.87 2019年3月号

2019年03月01日

こんにちは!!

3月といえば桜。

春の訪れを少しずつ感じられる季節ですね。

それでは、経営サポート隊通信を元気にお届け致します!

 

【河合由紀子のちょっとイイ話】

(『レガシー・カンパニー』ダイヤモンド経営者倶楽部編 ダイヤモンド社 より)

今月は、永続企業の社長へのインタビューをまとめた『レガシー・カンパニー~世代を超える永続企業その「伝統と革新」のドラマ~』という本の中から、今年で創業111年の貝印株式会社、遠藤社長のお話をご紹介したいと思います。

『創業200年を越える家族経営企業の世界的な組織「エノキアン協会」とフランスの「クロ・リュッセ城」城主が創設した、「レオナルド・ダ・ヴィンチ賞」。これは「文化的価値観や固有の技術を保持し、未来に伝えていける優秀な企業」を表彰するものだが、2014年度は世界で1社、そして日本企業として初めて、貝印がその栄誉を受けた。選考基準は、事業、理念、人材、将来性などを軸に、非常に高く設定されており、歴史に名を刻む企業として広く世界から認められたことになる。~中略~

1989年、遠藤はまだ33歳の若さで3代目社長に就任する。子どものころから「あなたは会社のいわゆる皇太子なのだから、そういう自覚を持ちなさい」と言われ、後継者としての使命感は強く持っていたという。ただその時期は、先代の急逝により予想より少し早まった。しかし「結果的に、若い時期の社長就任はよかった」と遠藤は振り返る。「わからないことが多くて、謙虚にみんなに頭を下げることができたし、その一方で大胆にもなれた。若いからこそアグレッシブに挑戦できたことも多かったように思います。そして急な社長交代で、事業承継時にありがちな親子間の諍いに気を遣う心配もなかった。先代亡き後みんなで盛り立てて行こうという、一体感ある機運が社内にうまれたこともありがたかったですね」~中略~

いまや大企業ともいうべき同社だが、遠藤の認識は少し違う。「大企業というのは、あくまで売り上げ尺度。当社で言えば、ブランドが増えアイテム数が増え、それぞれの売り上げを集積した結果です。言い換えれば大企業とは、優れたブランドや商品を持つ中小企業の集まりなんです。ですから、多くのものが積み重なってトータルの規模が大きくなっても、一つひとつの原点をいかに保っていけるかどうか。そこに真摯に向き合っていくということが、企業が永続発展するために、重要なキーワードになるのではないでしょうか」』

規模に関係なく、中小企業としての精神を持ちながら、同族経営の「スピード感」という強みを活かして海外展開することにより、永続と発展をし続ける同社。急な事業承継で良かったことを語られていますが、現在の成功があるからこそ言える話だと思います。事業承継は後継者次第です。準備をしていつでも承継できる体制をとっておくに越したことはありません。

カワイ税理士法人では企業の永続発展のため、「株式会社後継者の学校」とともに後継者育成に取り組んでいます。是非お声がけください!


Vol.86 2019年2月号

2019年02月01日

こんにちは!!

早いもので年が明けてもう1ヶ月経ちました。

今月も前向きに!

それでは、経営サポート隊通信を元気にお届け致します!

 

【河合由紀子のちょっとイイ話】(『社長の条件』一倉定 日本経営合理化協会出版局 より)

今月は、中小企業のコンサルタントとして活躍した一倉定氏の本から、「社長の仕事」について書かれた部分を抜粋します。

『社長という職業は、毎日精励恪勤(かくきん)して、社員の仕事を指導し、社員の感激するような思いやりをかけてやればすむような生やさしいものではないのだ。変転きわまりない客観情勢の中で、激しい競争に打勝って、会社を存続させ発展させるために、社長は全力を上げなければならない。それは、会社の誤りない将来の方向を決めることなのである。社長が社員の方ばかり向いていたら、将来の方向を決めることなど、できるはずがない。会社の将来の正しい方向は、客観情勢の変化を見ずに決められるものではないからだ。

会社の誤りない方向を決めることの難しさは、言語に絶するものと言っていい。いくら時間があっても足りないのに、実際にはごく僅かな時間しか与えられず、手持の情報は不完全極まるものなのである。そのような状況の中で、とにもかくにも事態を判断し、決定を下さなければならないのが社長の仕事である。社員の心情など、考えてやりたくとも、考えてやるひまなどないはずである。心の中で社員にわびながら、これを無視しなければならないのだ。本当に社員の幸せを実現するための、会社の将来の発展を考えるのが社長の役目なのだ。

~中略~それは、あたかも台風の真只中で、激浪に翻ろうされている船のブリッジに立った船長が、船の安全のために全力をつくす姿に似ている。その船長の指令は、風と波の状況から発せられる。その船長が、それぞれの部署で必死に働く船員に対して、ブリッジを離れて言葉をかけてやることはできないのだ。それどころか、疲労困ぱいしている船員に対して、心を鬼にして、叱咤しなければならないのである。それが、船の安全を第一に考えなければならない船長というものである。

社長の目は絶えず外部を見つめ、その変化の方向を見極めて、自社の方向を正しく決めなければならないのだ。』

社長は、社員、お客様、商品、お金、設備など様々な事柄に気を配らなくてはならず、また、日々発生する問題にも対処しなければなりません。しかし、社長の本来の仕事とは、「会社の将来の方向を決めること」なのです。方向を決めるためには、その方向に進んだ場合にどのようになるか、ある程度の腹積もりが必要です。そのために、経営計画があるのです。

 

カワイ税理士法人/㈱プラス・パートナーでは経営計画立案のサポートをしています!

是非ご一緒に会社の将来の方向を考えましょう!!


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