こんにちは！！

早いものでもう９月ですね。

今月も経営サポート隊通信を

元気にお届け致します！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

私事ですが、今年の２月に出産し、現在は子育てしながら仕事を続けさせていただいております。子育ては初めてのことの連続で思い通りにいかないものですが、試行錯誤しながらなんとか楽しくすごしております。

少し仕事と距離を置かざるを得ない状況になって、感じることがいくつかありました。「絶対私がしなければならないこと」というのは、全くないということがまず一つです。ちょっと語弊がありますので、訂正しますと、税理士業としては、税理士が不在ではそもそも事務所自体が成り立ちませんので、私がいなければ事業は立ちゆきません。しかし、おかげさまでよいスタッフに恵まれ、チェック機能もシステマティックにできるよう仕組みが整っておりますので、私が不在でもしっかりと処理は進んでいるということです。

また、どっぷり仕事の、特に主に作業の中に浸かっていると気づかないことに気づくことができました。仕事を大枠で冷静に眺め、今本当に必要なことは何かを考えるようになりました。これは、稼働できる時間が限られているためということも言えるかもしれません。

では私の役割は何かと考えますと、判断することだという考えにたどり着きました。どちらの方向に進むかの判断は、今は私しかできないことだと思います。なぜなら、全ての責任を負うことが私の役割でもあるからです。

全く一人で仕事をしている場合は別にして、企業（個人事業も含めて）は人間が集まって、ある商品やサービスをお客さまに提供する存在です。そして、その方向性を決めるのが、最終的にすべての責任を負うトップマネジメント（いわゆる社長）であるといえます。

中小企業は、社長がトップセールスであったり、一番の熟練工であったりして、実務に携わらなければ会社が回らないということが多いと思います。もちろん社長が大活躍されるのは良いことだと思います。一方で、社長が病気で不在になれば、たちまち会社がストップしてしまうという事態に陥ることを想像してみてください。社員ばかりでなく得意先、仕入先など様々な方に迷惑をかけはしないでしょうか？

１年に１度、せめて１日で良いので、仕事と距離を置いて、今後の事業について考える時間を持たれることを強くお勧めいたします。

私共では、事業計画作成を通じてそのお手伝いをさせていただいております。業務を離れ、電話もメールも社員さんからの相談もシャットアウトして、ご自身の事業と向き合う時間を作りませんか？是非、お問い合わせください！

こんにちは！！毎日暑い日が続きますが、

皆さまお元気でお過ごしでしょうか？

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【河合由紀子のちょっとイイ話】

（『戦略経営論』ガース・サローナ/アンドレア・シェパード/ジョエル・ポドルニー著　石倉洋子訳　東洋経済新報社）

企業経営において、「戦略」という言葉はしばしば使われますし、戦略のない行き当たりばったりの経営をしていては、社会構造が複雑化している今日において、生き残ることができないといわれています。

では、戦略はどのように立てればよいのでしょうか？と聞かれて、明確に答えることができる人はどれくらいいるでしょうか？答えることができたとしても、それは人によって違うかもしれません。今回は、戦略の基本的な考え方について書かれた『戦略経営論』の中から、戦略を立てるために不可欠な「企業の目標」に関する考え方にスポットを当てて、ご紹介したいと思います。

（以下抜粋）「企業の業績を測定する指標には、マーケット・シェア、評判、イノベーション、ブランド・イメージ、収益性、社員の満足度などいろいろある。戦略は業績のある特定の側面に働きかけることが多いので、戦略を立案し、企業の業績を改善しようとするマネージャーは、現在競争している市場で圧倒的な地位を占めること、メーカーとして最高の品質を達成すること、業界で最も革新的な企業になることなど、どの側面を改善しようとするのか、目標を明確にしなくてはならない。たとえばGEでは、ジャック・ウェルチの指揮のもと、競争する市場すべてにおいて１位か２位を占めることが目標として掲げられた。しかし、「業界で１位か２位になる」とか「最も革新的である」という目標は、企業の最終目標とはなりえない。営利企業の取締役は、自分の投資から最大のリターンを得たいと望む株主から信任を受けている存在であり、営利企業の最終目標は収益性改善以外にはない。企業が市場を独占したり、最高級の製品を製造したりすれば、利潤を最大化する一助にはなるが、これを企業の最終目標と混同してはならない。（中略）

利潤の最大化は、ほとんどの営利企業の最終目標だが、実際には、次の理由でこの目標から離れることもある。一つは、社会的目標である。企業の社会的目標が達成されれば、金銭的なリターンをある程度犠牲にしてもよいと考えて投資する株主もいる。アウトドア・ハイキングや登山、キャンピング用品分野で環境にやさしい商品を製造・販売するカリフォルニアのパタゴニアの収益性は、実際、環境問題への対応に必要な活動のため、ある程度影響を受ける。

二つ目は、マネージャーと株主の目標のずれである。マネージャーは、株主の利益を最大化するよりも、自分自身の利益を最大化しようと行動する。自分の昇進のために、長期的な収益性を犠牲にして短期的な収益性を高めようと努めたり、自分の権力や影響力を増すために、組織全体の業績を犠牲にしたりする可能性もある。」

大企業の場合は株主と経営者が異なることが多いため、株主は利益の最大化を求め、経営者（マネージャー）は自分自身の利益を最大化するよう行動すると考えられます。この点は必ずしも中小企業にも当てはまるとは言えませんが、目標を設定する際に「利益を上げる」ということは大企業であれ中小企業であれ当然意識しなければならないことだといえます。大企業は株主のため、では中小企業は何のために利益を上げなければならないのでしょうか？その答えは、私は長く存在するためだと考えています。なぜ利益を上げなければならないのか、利益を上げるために何をするのか、組織全体に浸透することが、経営者の最も大切な仕事なのではないでしょうか。

こんにちは！！

早いものでもう7月ですね。

皆さまお元気でお過ごしでしょうか？

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【河合由紀子のちょっとイイ話】

（「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」ジェームズ・C・コリンズ　日経BP社）

「ビジョナリーカンパニー」という言葉をお聞きになったことはありますでしょうか？著者のジェームズ・C・コリンズはアメリカのビジネスコンサルタントです。彼が長年の調査をまとめた「ビジョナリーカンパニー」シリーズは4まで発刊されています。1、2では単なる成功ではなく飛躍的に成功した企業の、成功の理由を解き明かし、3では成功を収めた企業が衰退してしまった原因についてまとめています。また、4では不安定な環境下でも成功した企業に着目し、企業が成功する要因は単なる幸運だけではないということを明らかにしています。これらは、1社のみを調査して得られたデータではなく、複数社をピックアップして、それぞれの会社について詳しく調べるとともに、同業他社で飛躍的に成功を収めていない企業との対比をするという手法がとられており、より現実的な内容になっています。

今回は2番目の飛躍の法則の中から、その内容を少しご紹介したいと思います。 『「偉大な企業になるビジョンを追うこと自体には何の問題もない。飛躍を遂げた企業はいずれも、偉大な企業を築こうと努力しているのだから。しかし飛躍した企業は、厳しい現実を認識して、偉大な企業への道をたえず見直している。」

「岩を転がしてみたら、奇妙なものが下いっぱいあったとする。そのとき、岩をもとに戻す人もいるだろうし、そこにあったのがとんでもなく恐ろしいものであったとしても、岩を転がして奇妙なものをしっかり確認するのが自分の仕事だと考える人もいるだろう。」これはボウズのある幹部の発言だが、我々がインタビューを行った同社経営幹部のうちだれの発言であっても不思議ではない。率直に言って、世界のなかの自社の立場について、全員が少し神経質すぎるし、強迫観念にとらわれているとすら思える。…

新年はじめての経営会議で例年、15分ほどで前年の業績を回顧し、その後2時間をかけて今後の業績の悪化をもたらしかねない「奇妙で恐ろしいもの」について議論する。…経営陣全員が出席して、顧客に直接に接している営業担当者から厳しい質問や批判を受ける。同社が長年築き上げてきた伝統の一つだが、会議で従業員が経営陣に会社の間違いを指摘し、…「この点にもっと注意すべきだ」と主張できるようになっている。』

このような組織を作るために必要なことは何でしょうか？経営幹部の業績に対する真摯な態度、営業担当者からの声が経営幹部に届く風土は企業を飛躍的に成功させる可能性を広げるのではないでしょうか？

そのような風土を作るためには、組織の本気のコミュニケーションが欠かせません。御社では本気のコミュニケーションがとれていますか？一度見直してみられてもよいかもしれません。

こんにちは！！

雨の多い季節になりましたが、

皆さまお元気でお過ごしでしょうか？

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【河合由紀子のちょっとイイ話】（『致知』2015年1月号より）

43歳で経営不振によりダイエーから切り離されたローソンの社長に就任し、その後請われてサントリーの社長に就任した新浪剛史さんと、ウシオ電機の設立者であり現会長の牛尾治朗さんの対談から抜粋しました。

『新浪：日本というのはこれまでも、外からの力で体制を大きく変えるタイミングを得てきました。ですから今回（TPPの件）もこのタイミングを生かして改革を実行していかなければならない。まさにいま、そのトリガー・ポイントが来ているわけですね。その時に、これからどうなっていくかというビッグ・ピクチャーを描くことが大切です。グローバルに大きな絵を描いて、人々にこれから大きな成長の可能性があると信じてもらうことが必要です。大きな改革をすることは辛いけれども、トンネルの先には面白いものが待っていると皆に思わせることが重要だと思うんですね。

しかし優れたリーダーは、その一方で常に半面にあるリスクについて考えているものです。そんな素振りは見せなくても、危機感をものすごく持っている。大胆であると同時に、細心の心を持って事に臨むことが大事だと思います。前向きに考えるばかりではなく、何かあったらどうするということを常に考えている。リーダーとはそうあるべきだと私は思うんです。

牛尾：『詩経』に「戦戦兢兢（せんせんきょうきょう）、深淵に臨むが如く（しんえんにのぞむがごとく）、薄氷を踏むが如し（はくひょうをふむがごとし）」という言葉がありますが、まさにそれですね。

加えて私がいまのリーダーにぜひとも伝えたいのは、大平正芳元首相がおっしゃっていた「孤に徹し衆と和す（こにてっししゅうとわす）」という言葉です。

リーダーは確固たる信念を持ち、決断に際しては決して妥協せず、一人で徹底的に考え抜かなければなりません。改革の純度を落としてはダメなんです。けれども同時に、皆と和す心を持ち合わせていなければリーダーは務まらない。この言葉を新浪さんに贈りたいと思います。』

いかがでしょうか？リーダーのあり方について、大胆に大きな絵を描いてメンバーを鼓舞することと、リスクについて常に考えて腹をくくることを常に考えていなければならないと話されています。また一人で決断しながらも、メンバーを気持ちを一つにする心を持ち合わせていなければならないとも語っておられます。これらの心の持ち方は、意識していないと、ついどちらかに引っ張られてしまい、バランスが悪くなってしまいがちです。リーダーとしてこういった心のバランスを持ち続けるよう意識することが大切だと感じました。

こんにちは！！

そよ風の心地よい爽やかな季節に

なってきました。

皆さまお元気でお過ごしでしょうか？

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【河合由紀子のちょっとイイ話】

昨年11月に大切な祖母を亡くしました。その翌月に、親しくさせていただいていた税理士の仲間を亡くしました。祖母は満89歳、税理士仲間は満57歳でした。

祖母とは同居はしておりませんでしたが、私が生まれた頃は40代だった祖母にはずいぶん面倒を見てもらいました。根が明るく、一本筋の通った性格で、料理上手、過剰なまでに祖父の世話をしていました。そのおかげで若い頃は不摂生をしていた祖父も長生きできたんだと思います。亡くなる半年前位から体調が悪くなり、1ヶ月弱の入院でした。直前まで頭はしっかりしており、見舞いに来る親族ひとりひとりに言っておきたいことを言い、してほしいことを伝え、多くの親族に囲まれて亡くなりました。

税理士仲間は、私が税理士登録をしてすぐに親しくさせていただくようになった方です。年は10歳以上うえの先輩ですが、ざっくばらんに色々お話をしてくださり、またいろんなアドバイスもしてくださいました。気の合う税理士が数名集まって定期的に食事をしたり、悩みをきいてもらったりといった関係で、お付き合いも15年ほどになります。約4年前に発病され、仕事と闘病生活と、と大変な時期を乗り越え回復に向かっていたと思っていた矢先のことでした。

普段普通に生活をしていると、人生に終わりがあることを考える機会はあまりありませんが、人の死に触れるたびに、生きることについて考えさせられます。折しも大切な2人とのお別れの際に、私は妊娠しておりましたので、より強くそう感じたのかもしれません。

あるセミナーで「自分の葬儀を想像してみてください。参列者にどのような人であったと言われたいですか？」という質問に答える機会がありました。皆さまならどのように答えられるでしょうか？その答えが、これからの人生をどのように生きるかに対する答えになるのではないでしょうか？

人間誰もが一人で生まれ、人の間で生き、そして一人で死んでいく。短い人生の中でいったい何ができるんだろう。どんな生き方ができるんだろう。様々な想いを巡らせる機会をいただいた昨年の冬でした。

こんにちは！！

皆さまお元気にお過ごしでしょうか？

4月は桜の季節ですね。

暖かくなってくるとウキウキするのは

何故でしょうか？

今月も元気に頑張りましょう！

【河合由紀子のちょっとイイ話】

前回は、事業承継が親主導になる理由について書かせていただきました。今回は、どうすれば後継者が親主導ではなく自分の問題として事業承継に取り組むことができるかについて考えてみたいと思います。

「事業承継＝相続」と考えることが、後継者が主体的になれない原因でした。では、事業承継はどのようにとらえれば良いのでしょうか？

「事業承継とは、後継者が価値を生み出すために、価値あるものを受け取る、超友好的な乗っ取りである」というのがその答えです。この定義は、私が所属する『軍師アカデミー』（http://gunshi.or.jp/）という後継者支援の専門家の団体の考え方です。「乗っ取り」という表現はちょっと物騒な感じを受けますが、事業承継が無事に完了した後は、経営者としての立場、権限、責任の全てが親から子に移っている状態になるわけですから、実態としては乗っ取りと同じといえるでしょう。

また、後継者が自らの問題として事業承継をすすめていくためには、「乗っ取る」くらいの強い意志が必要です。なぜなら、一般的な買収を想定したときに、乗っ取る側が積極的に動かない買収はありえないのと同様に、後継者も受け身の姿勢から能動的な姿勢に転換するには、「乗っ取る」くらいの気概が必要になるからです。

ただし、事業承継は敵対的な乗っ取りではありません。むしろ「超友好的」な乗っ取りなのです。事業承継が成功すれば、親も子も安心ですし、家族も社員も取引先も関係者がみんな幸せになることができるからです。そして、超友好的な乗っ取りには明確な目的があります。それは、「後継者が経営者になったあと、価値を生み出すこと」です。将来にわたって顧客によい商品やサービスを提供して、利益をあげ、社員の生活を守り、後継者自らも含めた関係者全員を幸せにすることが目的なのです。そのために「価値あるもの」である事業（商品、土地、建物、機械などの有形の財産や信用、ノウハウ、顧客、社員などの無形の財産）を受け取るのです。そして環境の変化にあわせてこれまでの事業を見直し、価値を生み出す新たな体制を再構築していくことが、本来の事業承継の姿なのです。

昨年の12月から5回にわたって事業承継について書かせていただきました。いかがでしたでしょうか？まだまだ先の話とお考えの方もいらっしゃるかもしれませんが、時間はあっという間に経ってしまいます。何をどのように考えればよいのか、どのように準備すればよいのか、どんな内容でもご相談がありましたら、お気軽に是非ご相談ください。専門外の内容でも志を同じくする専門家と連携して対応させていただきます。